医院经营管理.ppt

* PSO Credential Committee?PSO executive committee—PSO chief –CEO?GB 病历记在不详或不当医疗﹙警告信、不准收病人、不准执业、﹚---难免官官相护，对不适任医师多采柔性监督，实际作用不大。 医师PF重分配制度 增进医师间合作，促进医师集体主义。 避免医师专注业绩，忽视医疗品质。 达到机构的目标 鼓励医师从事教学及研究工作。 考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。 考虑行政职务，促进关心公共事务。 重分配机转 收入积分 依每位主治医师分配前诊疗收入计算 收入积分须先依项目难易度调整 年资积分 依主治医师年资及职位设订 尊敬资深医师之贡献 奖励有成就之年轻医师 RBRVS 基本架构 Resource Based Relative Value Scales 手术项目 权重 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 1.000 颅骨切除术 4.309 头颅成形术 4.037 脑瘤切除－手术时间在４小时以内 8.986 脑瘤切除－手术时间在４～８小时 12.864 脑瘤切除－手术时间在８小时以上 13.561 脊髓切断术 5.812 后根切断术 5.740 椎间盘切除术－ 颈椎 7.807 椎间盘切除术－ 胸椎 6.223 椎间盘切除术－ 腰椎 5.056 颈交感神经切除术 2.855 胸交感神经切除术 5.740 腰交感神经切除术 3.263 神经切断术 1.808 神经切断术，每加一条 1.145 神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经 3.514 神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经 3.060 手术项目权重范例 年资积分 科内绩分评核项目分配 行政职务 现为科(系)负责人 负责科教育工作 负责科事务指导工作 负责科研究指导工作 担任各项委员会之委员 担任专科病房主任 对科贡献 对科内贡献度 对于科医疗技术之提升贡献 曾任科负责人 参与公共事务 医学会 媒体宣传、义诊 研究及教学 本院职位及部定教职 三年内学术论文发表 优良表扬事迹教学训练 三年内学术研究 其他各类记录 主任评核 院长评核 避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量 分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算 超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用 企业化经营 品质 成本 效率 追根究底 天下没有不可能的事情 勤劳朴实 天下也没有简单的事情 要做 就做最好 企业文化 凡事追根究底 专科经营的运作方式 经营现状 修订标准 医保影响 人为因素 发展与改善 损益 收入结构 结构 分析 成本结构 排定顺序 资源评估 检讨原因 开发自费 减少浪费 绩效化 学术化 制度化 长庚医院管理目标 合理化 卓越化 信息化 合理化 训练 合理化 报酬 合理化 人员 合理化 科室主管的助手-科经理人 经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 空间规划 工程管理 医务管理 专案作业 环境、安全管理 护理 医技 行政 照护床数 疾病严重度 出勤时数 护理品质 顾客满意度 检查量 等候时间 出勤时数 材料使用 服务人数 目标管理 各类人员之绩效考量因素 绩效评估-用料评估 用料费率评核 某院设定影像中心材料费占收入18.4% 当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励 用量评核 某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价 当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励 科室成本构成 可控成本 直接成本 工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用 间接成本 商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、） 不可控成本 管理费用、个人和家庭补助、水费、电费 利润中心 投资中心 成本中心 收益中心 责任中心 责任中心类型 可控制成本费率 责任中心 经营绩效 目标管理 发现问题-科经营服务指标比较表 事务功能流程图 库管员 科室主任 财务主管 副院长 采购主管 厂商 计划 审核 通知 交货 收料 入账 入库 库房财务 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 包裹式计价 处置名称 院内包裹码 项次 材料编码 材料名称 单位 数量 补库 计费 普通输液(成人) IV101 1静脉留置套针22G 支 1 A 1 　 　 2普通 IV SET 支 1 A 1 　 　 3无菌注射胶膜6×7公分 片 1 A 1 　 　 4透气胶布 1X10Y 片 1 A 0 　 　 5无菌棉支 包 1 B 0 　 　 675﹪Alcohol cc 1 B 0 　 　 71﹪酒精优碘溶液 cc 1 B 0 　 　 8彩虹贴