续写《追求卓越》的完美篇章.doc

　　　　　　续写《追求卓越》的完美篇章 　　权变理论认为，由于不存在合适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式，即组织形态。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。从ＧＥ在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中，其组织形态的变化可以给我们关于现代公司和企业的组织形态发展趋势很好的启示。 　　（一）背景概念 　在过去的２５年中，支持组织计划的理论基础得到了长足的发展。对于现代企业结构的调研可能是从钱德勒的《战略与结构开始》的。此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。组织是由结构、信息／决策过程、激励系统，以及人员的选拔与培养构成的，总的趋势是要扩展与发掘更多的组织属性，如７Ｓ模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。所有这些模型都要传达同一种思想：首先组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之间必须相互协调。一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致，以最终配合其战略的。而一旦战略改变组织形态也必须作相应的改变。组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。这在本质上即为对组织属性的一种二分法。任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。 　在我们日常生活中最为常见的组织结构恐怕要数等级结构了。提到这种结构，人们自然会想起等级森严的官僚体系。而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的确实采用了马克斯·韦伯和经典理论 所描述的等级结构。ＧＥ的组织结构也不例外。以等级结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。 　　伯恩斯和斯托尔克曾提出了两种理想的组织模式来解释各种不同的组织形式，这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。机械的组织模式是有序的结构体系。其中的工作被精确的定义完毕，并且通过等级结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令 结构向下传递。这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照．在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。 　　显然，要求某种单一的组织模式适合于所有类型的组织是不可能的。事实上这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个级端，而极端性并不是现代组织的特点。一个整体组织不能被简单地描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。从概念上理论倾向于在数量的基础上来考虑这些特点，而不是从极端的位置来考虑。更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。 　　（二）企业典范 　　从本世纪８０年代开始的ＧＥ改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。ＧＥ的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业、诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（ＩＢＭ）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆．彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的的规范企业，诸如花旗银行和柯达公司在９０年代便显得摇摇欲坠。ＧＥ的革命虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。 　１９８０年韦尔奇接任总裁时，ＧＥ是一个非常保守的机构。它有值得骄傲的历史，被公认为是美国企业的领导者。尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使ＧＥ作出重大改变：ＧＥ的生产率增长缓慢ＧＥ必须加快由电机转移到电子技术的速度；ＧＥ必须对国际竞争给予有力的回击。事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。虽然琼斯曾努力使ＧＥ现代化，但是部分产品还是一成不变。在某些领域尤其是喷气发动机和塑料制品，ＧＥ虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。１９７６年，８５％的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些在爱迪生时代就存在的产品。 　 许多成熟期的产业陷入困境——尤其是５年内美国发生了两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。即使有金融服务和其他增长迅速的热门产业加入，ＧＥ整个公司的收入增长还是相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。不止ＧＥ如此，以固定美元值计算的话，美国非金融企业的净收入从１９７５年以后平均每年下跌２％。ＧＥ陷入了财务困境，因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和电脑（１９７年以前）产业的地位。 　在对科学管理的定义未作根本性挑战的情况下琼斯于ＧＥ的贡献或许