罗兰贝格-控股管理模式组织结构和管理流程设计-讨论：德隆集团发展方向的确定.ppt

SHA-4309-04751-01-12b-Y 控股管理模式组织结构和管理流程设计– 讨论：德隆集团发展方向的确定 –1999年8月10日德隆集团上海， 一九九九年九月十日修订 内容 页码 1. 德隆集团可能的三种发展方向 2 2. 案例分析 8 2.1 中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例 9 2.2 正大集团：产业运作和资本运作案例 19 2.3 通用电器：产业运作导向的案例 25 德隆集团可能的三种发展方向 分析德隆集团不同的表述重点,我们认为德隆集团将来的发展方向可以明确为三种模式 这三种模式具有明显不同的内外部特征 与此对应的核心能力和管理模式是有差异的 综合分析这三种模式，可以得出以下结论 三种模式对德隆集团的适用性是不一样的 案例分析 中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例 中策公司成立的初衷是以行业整合的方式投资大陆工业 通过“合资嫁接”方式,中策公司收购了大量的国有企业 中策公司的“合资嫁接”本质上是收购行为 中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(1)：通过海外直接上市套现 中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(2)：通过引进战略投资者套现 中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现 中策公司的资本运作获得了巨额收益 中策公司资本运作的成败因素分析 正大集团：产业运作与资本运作案例 正大集团是泰国著名的跨国华人企业集团 同时，正大集团在中国也进行以资本运作为手段的产业整合?摩托车的实例 资本运作给正大集团带来巨大收益 但是，成功的资本运作无法支撑产业经营的成功 正大集团在中国所面临的资本和产业运作挑战 通用电器：产业运作导向的案例 GE(通用电气)是全球最大的公司 GE有着高度多元化的经营业务 虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划 而且，GE的经营理念十分明确 只保留在行业中处于领导地位的业务(对通用电气资本却没有这种要求) 这种行业领导的经营理念形成了对产业运作的较高要求 从GE的利润来源和GE金融的收入看，资本运作只是手段而非业务本身 收购兼并在GE产业运作中的作用 GE采取以下措施实现高效的公司运作 初期大量的资源投入 克服组织规模庞大的缺限， 例如：沟通，市场反应 经验丰富的经理层 发展战略、竞争手段的综合运用 清晰地界定行业的边界 撤消事业部时巨大障碍，例如：感情，人员裁减 行业领导的产业运作 GE的利润结构 通用电器资本 27.5% 航空发动机 12.7% 工业产品 和系统 13.5% 全美广播公司 9.8% 塑胶 11.5% 电力系统 9.5% 技术产品 和服务 8% 电器 5.5% 其他 2%(271) 各项业务总利润=138亿美元 长期贷款收入 经营租赁收入 投资收益 融资租赁收入 保险业务收入 总收入=413亿美元 GE金融的收入结构 保险业的实例 1992GE进入保险业 业务开创完全由收购兼并实现 收购兼并公司包括：First Colony Life of Lynchburg, Virginia, GNA, Harcourt General AMEX-LT Care, Union Fidelity Lift, Union Pacific Life 动用资金40亿美元 目前GE在人寿保险业处于领导地位 收购兼并的优点 市场进入 迅速扩张规模 增强市场地位 消灭竞争对手 产业间协同 - * - * - * - * Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich 定义 发展方向 1 资本运作导向模式 发展方向 2 产业运作导向模式 发展方向 3两合模式 以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利 通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报 资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进