4P薪酬激励体系设计.docVIP

薪酬激励体系设计——使薪酬的投资回报更高 薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。 科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。 4P薪酬管理模式 pay for position – 岗位 pay for personality– 根据个人能力付薪 pay for performance– 付薪 pay for – 根据企业战略，制定薪酬价位 适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。 P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理 1、薪酬设计中的难与易 2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪 3、职位分析与梳理 4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统） 正确反映职位的价值 三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪 、09年主要行业薪酬状况及热点演示 、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据 、如何设计有竞争力薪酬方案 、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案 、薪酬结构的选择与结构参数的确定 1、宽带结构 、薪酬定位与结构设计实战案例展示 1、如何将员工能力与薪酬挂钩 1、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪 1、基于绩效的奖励模式的选择 1、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励 17、管理人员的薪酬战略 18、管理人员的短期和长期激励计划 19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理 20、整合薪酬、行为、文化和战略 21、如何将绩效与年度调薪挂钩 薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。 在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。 在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。 在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。 这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。如何减少员工薪酬不公平感第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别 员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。 第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识 职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看