《卓越管理的五项技能》.ppt

Maslow的需求层次论 X理论和Y理论 X理论的观点： 员工天生不喜欢工作，只要有可能就偷懒 必须对员工采取强制性措施或惩罚 员工只要有可能就逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 Y理论的观点： 员工把工作看成同休息和娱乐一样自然 员工如果对工作做出承诺，就会进行自我指导和自我控制 每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻找责任 绝大多数人都具备正确决定的能力 人们为什么要工作 为什么要激励 团队成员的绩效水平是和他们对工作的投入水平和完成工作的决心有关系的 Mullins（1999）把它简化成一个公式： 表 现＝激励?能力 激励有什么好处 联邦快递公司——在1993年，错误帐单，丢失包裹等失误降低了13％。 康宁——在它的制陶业中，错误从每一百万个有1800出降为每一百万个中仅有9处错误。 施乐——生产率提高30％。 礼来公司——创造了新药最快研制周期的记录。 埃克森——6个月内节省了1千万美元。 西尔悦——废物减少了50％，制造业的非工作时间从20％降为5％。 西屋家具——在三年内生产率提高74％。 基本的激励模型 工作中激励的指标 管理者在激励中的作用 阐述企业目标和你想获得的业绩 提供合适的资源和环境 使员工能独立有效地工作 如何才能激励员工 使工作更积极 向工作中引入乐趣 使工作更多变 使员工更多地了解工作 提供员工更多的选择 增强责任感（还有权威性） 加强团队合作 鼓励学习和不断的进步 让员工自己设定目标 鼓励自我评价 建立利于长期工作的环境 给予更多的鼓励 制造欣赏他人的氛围 帮助员工理解他们工作的重要性 内部和外部的激励因素 奖励——薪水和其它收益，包括非财政收益 就业保障 工作条件——物质的和心理的 工作状况 管理者与合作者的关系 自我发展的机会 对企业和管理文化的满意程度 工作内容，是否能够激励个体 工作的多变性 工作是否与团体相适应 工作的同一性——是否能被他人给予肯定的评价 工作对企业的重要性 目标是否清楚，它们是否得到大家认同，并且虽实际但是富有挑战性 责任是否与工作相适应 员工更需要的 表扬，非正式的赞扬效果非同一般 给短暂的假期，允许他们自由掌握时间 给他们更多的解决问题和做决策的权力 请你的高级经理人或顾问私人地感谢人们，或者写信给他们为他们卓越的表现表示感谢 和团队一起庆祝成功 如何让奖励成为激励 优秀行为总是能够得到奖励 励机制使员工明确什么是重要的 “获得好的业绩”得到更多奖励 员工们为企业提供的奖励感到激动 员工觉得对他们努力的评价是恰当的 能够迅速地奖励 员工对他们获得的奖励有所投入 员工认为奖励机制是合理而客观的 奖励应该起的作用 促进企业业绩的增长 使人们对他们的成就感到满意 激励人们取得更多成就 和内部激励因素共同作用 更有效地工作 什么是训练 “绩效管理训练” 个人当前能力与其应有的能力之间存在差距时 教练总是交谈的发起人 “绩效提高训练” 个人能力能够满足工作要求，而还想达到更高一层次的技能要求 教练和个人都可以发起训练过程 反思环 学习风格的类型 行动主义者——通过实际操作来学习 思考者——更愿意通过倾听和观察来学习 理论家——通过对理论和概念的考察来建立自己对事物的理解 实用主义者——喜欢把他们的所学应用到实际工作中去 训练者的品格 首先，坚忍不拔、有才能 对改进自己能力有兴趣 个人很想弥补工作中的困难 期望通过学习提高 训练环 提供建设性反馈 有针对性地讨论，避免空泛的陈述 重点放在需要改进的特定领域 寻求解决方案 鼓励学习者自己提出见解 多听少说 磋商 有成效教练的特征 以人为中心——他们对人和人的发展很感兴趣 发掘人在技能、知识或者态度上的潜力 设定和要求高绩效标准 给人委派责任并相信他们可以干好 允许人们去尝试新的学习 以一种开放的、易接近的、乐于参与的方式工作 擅长沟通，可以清楚地表述他们的观点 优秀的听众 阻碍有效训练的因素 文化方面的因素 组织没有认识到训练的价值 没有计划来培训教练 组织虽然赞成训练，但不积极开展训练 工作负担太重，很少开展训练活动 行为方面的因素 缺乏相互信任和尊重 没有安排足够的时间 不理解训练的需要与背景 对自己的能力缺乏信心 不经常地练习新技能或应用新知识 培训 组织、团队和个人的学习 影响培训效果的因素 团队的定义 团队成员的角色 团队角色的作用 良好团队的标志 团队充聚着积极健康的工作氛围 会使用大量时间回顾过去，分析团队是如何团结一致实现目标的 团队成员会不断思考如何改善信息系统和团队内的人际关系 他们也不回避冲突，而是将冲突摆至桌面，讨论冲突