《目标管理及其应用》.ppt

目标管理及其应用 ——绩效管理工具 爱丽丝的故事 “请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》 第一节 目标管理 目标管理法的产生 设定目标的五大原则SMART 设立目标的7个步骤 目标管理法的特点 目标管理法的原则 目标管理的操作流程 目标管理法的评价 案例：联想集团的目标管理 联想集团的考核体系围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一个岗位仅仅知道 “做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划就是将企业目标具体化的过程。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。 一个部门或岗位一个季度的重点工作是3到4项；日常职责不在“目标责任书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下扎实的基础。 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行绩效评价，以实现预设目标。具体形式有几个方面：（1）定期检查评议。（2）量化考核，细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。 目标设置理论认为：明确而具体的目标能够提高绩效，因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力；困难的目标一旦被人接受，会比容易的目标带来更高的绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。 二、设定目标的五大原则SMART S：(Specific) 明确性 M：(Measurable) 衡量性 A：(Attainable) 实现性 R：(Relevant) 相关性 T：(Time bound) 时限性 M：(Measurable)衡量性 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。 大方向性质的目标就难以衡量。 A：(Attainable)实现性 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。 目标是要能够被执行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 R：(Relevant)相关性 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。 个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，要考虑达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。 目标要有实际意义和效果， 定目标要考虑成本和结果的效益，要取得成本和结果的平衡点。 T：(Time bound)时限性 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 目标是有时间限制的，要没有时间限制的目标没有办法考核，要没有时间限制的目标，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 三、设立目标的7个步骤 确定目标完