《企业价值评价体系设计1》.ppt

企业价值评价体系设计 目 录 第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题 第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统 第三单元 价值评价体系的有效运作 一、人力资源管理的核心是--- 人力资源价值链的管理 人力资源管理的核心——价值链管理 二、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题 不同企业发展阶段与考核薪酬策略 理念与策略 1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，形成符合战略要求的核心专长和技能,促进战略目标的实现。 3、不同层次、类别的员工由于工作性质不同，成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。 考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位, 矩阵图是企业评价的基础平台 不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI） 4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具） 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 素质冰山模型 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 素质模型的作用 招聘筛选： 提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本 培训开发： 为培训提供依据和导向，帮助员工按岗位要求改进工作行为 人员配置： 人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能 晋升管理： 提升具有高绩效潜能的员工 职业生涯设计： 帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划 素质内容 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 影响能力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 影响能力 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 不同职类人员的特征 如何建立高绩效的员工素质与行为模型 1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核