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执行力执行力一直是公司的难题。一张白纸黑字上的制度若不执行,就如一张白纸。执行力不是一个的人事,而是做为基层管理共同的工作职责,在执行过程中如何去指导员工遵守制度,如何激励员工,提高积极性。做其层管理执行需要多点耐心,多些容容,多些良好的职业道德与素质心态。很多内企制度中只会看到一些罚款规定,总天这个没做好就罚,那个没做好就罚,从来没有奖励制度。有奖制度只是白纸一张。当一个新员工加入公司时,看到条条罚款规定,心里又是怎么想?给人一种恐惧与不稳重心态,害怕。。。。。执行力问题,重点在于企业高层的决策和中层的管理,而非基层的行动。现在的企业,高层往往只看着基层,夸大了高层的决策的正确性,忽略了中层的管理作用,过分强调了基层的行动重要性。 如此一来,高层事无巨细都要管,过的太累;中层有名无实,有责任没权力,干起来没劲,于是学着推委;基层只有责任和义务,成为包身工。 这样导致的后果是,高层召集中层开会,数落一些部门一些人的不是;中层又无话可说,散了会只能叹气;基层永远不知道为什么会这样,没有人告诉他们为什么错,该怎么做。 于是,高层开始想办法让基层如何把事情做对,把自己弄成家长;中层得过且过,人人自扫门前雪,不管他人的死活,或者想着什么时候跳槽改变一下现状;基层让自己变得冷漠而麻木。 于是,执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合:把事情做对还是做正确的事?谁来告诉执行者如何正确的做事?完成与没完成、完成的质量好或坏,有没有相应的奖惩措施?这些奖惩措施能不能被正确、及时的执行?其中不可量化的指标又如何判定?奖惩制度的制定是否合理?任务下达是否合理?决策本身是否正确?……这些原来属于高层和中层的事,都直接发生在高层和基层之间了,架空了中层,对企业有何利益可言?即便只是个工头,也至少得给他个哨子吧。执行力差是谁的责任?近期同很多开工厂-----生产型企业的朋友在聚会时,谈论最多的一个话题:有些企业主经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略、公司管理方案已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照公司的指示去做了,但就是产生不了预期的结果;生产部对生产成本审核非常严格,但最终核算时发现费用增加了但产量没增加;各部门都签了目标责任书了,但还是完成不了任务;公司员工都在忙,但就是不出成绩;一件小事吩咐下去3个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业主都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,个人认为这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为: 个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题! 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企及一些成功企业进行对比,可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面: 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销大纲,使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求,员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过1-2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。 而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,如有的公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。 当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。 3、干起来不顺畅; 如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然,2000元的促销费用要给经理批,经理批完总监批,总监批完副总批,副总批完财务批,财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。
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