胜任能力模型与企业核心能力建设-人力资源管理.ppt

胜任能力模型与企业核心能力建设 热身小练习 甲和乙的故事 ? 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。 究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？ 问题的解答 1.3显性职业素质分类 高能力≠高绩效 案例一：“等号”在哪里？ 场景1：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议”栏里写什么呢？ 场景2：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究竟差距在哪里呢？ 场景3：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出了问题？ 问题： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？“高能力+ ？？？= 高绩效”？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？ 用人标准遭到质疑 案例二：“都是能力惹的祸” 场景1：某招聘现场， “我毕业于清华大学??专业硕士，主持或参与过??技术攻关项目设计与开发……；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作……” 场景2：该经理办公室， “1年前招你来，希望能凭你在??方面的经验在公司做点成绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况……” 场景3：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡量与预期？ 问题： 企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟是“能不能做”重要，还是“适不适合做”重要？哪个在先？ 职类职层划分表—— 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。 上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。 其具体内容见下图所示。 2.3 与任职资格相关的概念 2.5潜在职业素质模型建立的技术与方法 2.素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI） 哈佛大学的心理学的教授麦克利兰（ David C·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[Behavioral Event Interview(BEI)]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 行为事件访谈分析工具： 行为 素质 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 基于战略的各职类人员素质定位 在公司既定的战略规划与经营模式下，依据公司经营理念和相关管理知识背景与经验，配置相关资源，进行经营决策、管理与执行、监督的职种群。 这类职位在组织结构中存在固定的管理层级与幅度，并对下属负有管控与监督的责任。 职位面临的例外性事件较多，且其行动对公司的发