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泡沫破滅後的資訊科技 IT將再興起，但是只有洞悉如何幫助顧客獲利的供應商才能受惠 James Manyika, Mike Nevens本文譯自 Technology after the bubble麥肯錫季刊, 2002年第4季作者為麥肯錫舊金山分公司董事James Manyika、矽谷分公司資深董事Mike Nevens企業毫無節制地大手筆採購資訊科技的時代已經過去了，而且至少從IT買方角度來看，短期之內應該不會有太大改變。美國從1995至2000年間，IT投資高達1.2兆美元，現在企業無不希望從此一大筆花費當中，盡量「擠出」更多生產力和營業利潤，但卻常常事與願違。正當買方樂於結束過去揮霍無度的採購方式時，IT業者的生存情勢當然也為之丕變：經過幾年業績扶搖直上的好時光後，他們現在面對的是顧客投資過剩、產能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰。這些公司現在幾乎什麼都過剩——業務員、製造產能、工程師和經理人——必須做合理的近期需求預測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預見顧客在價格上施加壓力，因為他們現在的重點不再是投資——且普遍對投資抱存質疑態度——而是如何維護、管理現有的IT系統。顧客頻頻刪減預算，造成賣方壓力節節升高，競爭更加激烈，可以預見IT業者的利潤將節節下降。但是，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內，企業的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產品和服務的營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經。取得這些產業實用知識（know-how）不是一件容易的事。業者勢必得深入了解顧客的業務流程，或是具備垂直產業的專業，進一步熟悉顧客已建置的系統與架構，至於相關的經濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內，平均至少需將既有的業務組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進行養精蓄銳的準備工作。現在的成功條件成功要素即將改變的原因有兩個，皆與大部分公司未能發揮九O年代後期的IT投資效益相關。首先，投資效益差者將會要求供應商在短期之內，協助其從已投資的科技當中實現利益。其次，長期而言，鑒於確實有些公司能利用IT創造競爭優勢，這些公司將會要求業者協助其達到、甚至超越領先者所立下的新實務典範水準。這些發展對IT業者而言都是一大挑戰，現在他們的產品與服務必須著重於支援顧客追求價值的創造。記取IT投資失誤者的教訓在1995至2000年的榮景時期，企業建置了龐大的企業資源規劃套裝方案；藉著電腦、伺服器和儲存硬體價格下降時升級設備，並嘗試連結軟、硬體，大力投資於連上網際網路的科技設施。他們也為了Y2K問題，砸下大筆銀子，將應用軟體汰舊換新一番，科技廠商因而大賺一票。但是這樣毫無節制的投資，真正獲利的其實很少—因為從產業部門和企業角度來看，支出和生產力之間的差距其實相當明顯。IT投資表現未符期望是由數個原因造成的。許多公司遭遇建置障礙時，或者一旦建置成本超出經濟利益時，就將新買的系統棄而不用。一些公司只將部分業務流程自動化，結果發現在整個流程未自動化的情況下，IT投資的效果大打折扣。有些公司則沒有將投資集中於最能創造營收與利潤的領域。有的公司並未配合昂貴的IT系統，改變業務流程或重組職能與活動—這是一個相當嚴重的錯誤，因為要實現企業應用軟體（例如供應鏈管理和企業資源規劃系統）的價值，企業必須大幅調整業務流程才行。現在大部分IT投資者都必須面對複雜的IT環境，因為他們的系統、應用軟體和產能均呈過剩狀態。許多公司都懷疑IT能對產能帶來多大的正面效果。此外，現在也是企業勒緊腰帶的時候。所以，大部分公司都大砍IT支出，轉而投注於既有IT系統的管理與維護，並試圖提昇IT基礎設施的產能利用率。這些顧客將來在採購IT服務和產品時，都會錙銖必較，而且很可能僅會進行規模極小的新投資案。他們相對地會要求投資要有立竿見影的效果，生產力要能立刻改善，並且要求IT廠商助其從既有投資中創造出短期價值。效法IT投資作法正確的公司除了瞭解在「狼吞虎嚥」式的IT投資期間出現哪些錯誤並從中學習外，技術廠商也必須效法作法正確的公司，運用這些寶貴經驗協助表現稍差的公司自IT投資中獲得同樣的報酬。有些公司在1990年代晚期的確自IT支出中獲得龐大價值，例如嘉信理財、戴爾電腦、沃爾瑪（Wal-Mart）和其他領先企業，不僅在IT方面大舉投資，在流程方面也進行多方改革，產生有效影響生產力的槓桿。如此一來，高生產力創造高毛