人力资源规划案.pptxVIP

泛美服装 深圳 有限公司 人力资源规划案前 言1.行情分析 ；2.战略分析；3.价值观与使命感；4.模式分析；5.人才招聘分析；6.核心问题； 有计划地做事，能事先防范风险。人力资源年度规划的目的是有效整合现有环境与趋势，进而改善与提升公司的人力资源工作效率及产出结果值。 本次规划内容涉及6个方面：行情分析利： 现状描述 1.2009年经经济危机对服装行业的重新洗牌； 2.新马制衣的迁址； 3.公司营利模式的转型； 行情分析1.一些服装企业倒闭转行，有更多有服装基础的人才流入市场。2.新马不愿同迁入宁波的员工将在未来深圳市场上活动，优先寻求服装行业的职务。3.由制造业为中心转向贸易业为中心，剔除不专业或不擅长的因素，需求人员变得简章易管理。行情分析 行情分析弊： 现状描述1.用工成本将进一步提高。2.公司在专业技术方面的人才不能过度依赖于市场，招聘有良好基础的人进行系统的培训才是未来发展之道。3.采用契约制管理，降低因人员流动带来的人力资源管理成本的上升。1.服装行业的待遇水涨船高；2.市场缺乏专业技能的服装业人才；3.公司在人力资源管理上的成本偏高；行情分析针对目前的行情，2010年应对策略如下： 1 抓住3月-5月春季招聘高峰期，进行人才海选，找到基础良好的跟单人员、车板师等职务。 2 与广东纺织服装职业技术学院等学校做进一步的沟通，从学校招聘三年培养契约制员工。 3 对公司重点培养人员制定三年、五年培养契约计划。战略分析1.未来一年 2010年规划 。 深圳人员发展到30人，江西人员发展到30人。重点强化跟单与营销人员。建立适合未来五年发展的人力资源架构。 在未来一年里，人力资源的核心工作放在进一步结构化和系统建设上。工作分工如下： 1 1-2月份，2010年招聘规划与前期工作准备。为新人的到来做好流程与组织的优化工作。 2 3-5月份，招聘人才。建设良好的人才培养与生存机制，减少招聘后的流失率。 3 6-8月份，优化现有考核。根据公司所处的不同阶段，调整绩效考核标准和考核方法，使员工能在正制约下向着有利的方向发展。 4 9-12月份，人员优化与职位调整。根据员工的上半年工作成绩及考核结果，对员工进行深层次的面谈，对不适应现有工作的人员进行职业重新规划，对业绩一直不佳的员工进行调岗、降级处理或劝退处理。将不适合的人员在年前淘汰出局。战略分析2.未来三年 2010-2012年规划 。 2010年，重点培养专业性人才，建立长远人力资源与公司组织发展架构，将国际贸易市场做专。人员限定在60人左右。这一时期是公司转型后的第一次成长期，不宜过快过多面去涉及，否则，多方面的未解决问题同时爆发危机时，管理会陷入极度的混乱场面。 2011年，重点培养中层管理者和领导人才，寻求更多的战略合作机构与专业人才，将国际贸易市场做强。条件允许时，人员向80-90人发展。这一时期是公司转型后的第二次成长，拥有更多的专业、技能型人才是公司能与其他企业进行战略合作的基础，也是做强的基本要求。这一阶段仍旧不宜过度拓展。 2012年，重点培养市场拓展型人才，确定公司在同行中的中坚力量，人员发展到100人以上。这一阶段，高层领导可以适当放松一线管理，重点放在公司远景战略和市场定位以及模式的思考上。现场管理上仅需强化中层管理者的引导与管控上。将更多的精力用在更有价值的焦点上。 战略分析3.未来五年 战略 。 从整个全局看，泛美未来五年的人力资源发展策略如下： 1 健全阶段-2010年。将公司不完善的地方尽可能的完善，为后期的人才引进与公司的发展做好铺垫。 2 专业化阶段-2011年。人才的专业化是公司做专做强的基础，更多的专业化人才为公司未来在同行中创造知名度打下坚实的基础。 3 模式阶段-2012-2013年。公司过度依赖老板的一线管理是没办法做强做大的，将中层与基础事务放手给有能力的人去做，老板做更有价值的工作。良好的模式是将此管理移植到任何一个机构中去都能很快有效运作。公司要做得更大，就无法避免地必须做好这一阶段。 4 人才储备与培养阶段-2013-2014年。有了完善的机构，有了专业化人才，有了良好的模式，有自己培养更多专业化人才的条件，2013年底到2014年上半年，公司大批量招聘人才进行专业化训练，为公司进军中国服装贸易行业的大中型公司做好前期准备。价值观与使命感分析1.价值观分析。 公司应该有一套能够引导员工向着更光明、更卓越方面发展的价值观，但对价值观的建树，过去，我们更多地对价值观的定义权在公司老板层面，未来的发展趋势是： 1 公司需要培养员工自主思考的主观能动性，在2010年甚至以后相当长一段时间里，每个月召开一次员工大会，大家一起商讨和确定、执行、检讨公司的价值观。由员工自己思考认同的价值观在执行中会比由老板要求的价值观更可行。 2 在