任职资格标准.pptVIP

进行能力与职位的匹配（成果示例） 职位（族） 能力主题 客户经理职位族 客户经理 行业经理 产品经理 3-4级 5-6级 7级 8级 9级 5-6级 7-8级 9级 5-6级 7-8级 9级 基础素质 沟通能力 I II III III III II III III II III III 学习创新 I II III III III II III III II III III 管理素质 团队精神 I II III III III II III III II III III 压力管理 I II III III III II III III II III III 主动性 I II III III III II III III II III III 业务素质 客户导向 I II III III III II III III II III III 要事优先 I II III III III II III III II III III 流程导向 I II III III III II III III II III III 分析解决问题 I II III III III II III III II III III 素质能力：客户导向 能力定义 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值 亚主题 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力 层级 第一级别 第二级别 第三级别 行为特征概括 具备基本的服务意识，主动、规范地为客户提供标准化的服务 主动发现客户需求，针对客户的需求提供专业化的服务 根据客户需求改善服务流程或产品，提供客户价值 行为指标（具体行为表现） 当客户有疑问时，耐心地解答客户的问题，详细地阐明公司的产品、服务或政策 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评估，发现需求点，并据此向客户推介适当的产品/服务或解决方案 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得客户的信任 对客户的问题表示关注与理解，及时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题 主动向客户介绍公司的优惠信息，提升客户价值及满意度 根据客户反馈提出产品、服务或工作改进建议，并能说明改进的价值与必要性 主动询问客户是否还有其它问题与需求 主动收集客户的意见/建议，并向上级反馈那些合理的意见/建议以便改进工作 从客户需求的角度进行产品或服务的设计，从产品或流程上保障或提升客户价值 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 行为指标 能力层级 能力主题/元素 内容 任职资格测评方法与工具 行为标准测评方法 行为测评方法（英） 观 察 产 品 问 答 抽 样 证 词 纪 要 BEI访谈的步骤 描述你需要什么信息 梳理出合适的事件 了解一个事件的全貌 按照事件进行访谈 陈述目标(Opening Remark) 销售市场系统组织气氛 行政 制造 公司 销售 市场 内容 任职资格与招聘体系 招聘模型 人力资源部 用人部门 人力资源部 高层管理人员 基本任职资格条件 专业技能 行为素质 其他 最终人选 应用工具 简历扫描 初步面试 简单测试 专业测试 行为面试 测评中心 最终面试 建立基于素质模型的管理人员招聘和选拔体系 内容 任职资格与培训体系 * * * * 企业的业务迅速增长，组织规模不断扩大，然而，可用的管理干部严重短缺。 企业的每项工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。 企业在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，企业团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。 企业的员工职业发展通道单一，技术等核心人才的保留和激励机制不到位。 * 中国人怕死? 义工没有工资 手脚大脑\领导抓就行 nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn * 首先看是那个层次的人 再看看那些工作做的好坏 进一步看看是什么能力造成的。层层分解深入下去。 认证、测评向自我反省（自我批判）转变。 MSF:multi-source feedback MSF(多元反馈) * * 职位说明书上的任职资格，只是入职资格，不全面。 * * 观察：项目监控。 360调查，如三动机表。 nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn * * 什么是任职资格？——各个国家的状况 为什么建立任职资格体系？——企业人力资源面临的挑战，官本位主义。 如何有效推行任职资格？——标准的CBC模型（应用不同），认证原则，应用体系。 使命，看到成就， 华为成长理论，从Zh