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关于集团公司安全执行力的思考 今年以来，集团公司安全管理从去年的“消防队员”职能转变为规范、督查、服务、专业管理职能，这种职能转变的前提是逐级负责制、岗位负责制的落实，但阻力来源于部分企业管理人员的惯性思维。虽然集团公司继续加大安全管理力度，但为什么安全基础仍很薄弱，安全险情不断，安全隐患反复发生，查而不绝、整而不改现象长期存在？我想这既有作业层问题，更是管理层的管理问题！其中的关键，还在于安全管理的执行力没有真正发挥。安全生产事关企业员工的生命、企业的发展，是员工的根本利益所在。在大力提倡“以人为本”管理理念的今天，各项安全措施、制度落实尤其重要，强化安全执行力，创造安全和谐的发展环境，是企业安全管理工作的重中之重。 一、地区集团安全生产特点 1.基础薄弱。集团公司下属企业主要是由原站段多经改制而成。在长期站段管理多经的模式下，相当一部分管理人员缺乏企业管理理念，更缺乏从完善企业法人治理结构上去思考、设计符合本企业安全管理、提升安全执行力的能力，对安全管理的基本要求不甚了解，不知道该怎么抓、怎么管。所属企业“散、弱、小”的格局还未得到根本性改观。 2.业务纷杂。集团公司下属企业涉及铁路线桥施工、建筑施工、物流、酒店、出租、特种设备等多个行业管理。近年来在行车设备委托管理、营业线施工等方面，可以说承受了血的教训。而与此相对立的是相关专业管理力量薄弱，集团安全的压力依然巨大。 3.管辖区域跨度大。集团公司管辖范围涵盖了整个安徽地区，北到亳州、淮北，南至安庆、巢湖等，点多、线长、面广，无形增加安全管理的难度。 正是基于这些不利因素，集团相当一部分企业职工还依然处于安全生产的依赖期，“我要安全”的意识还依然淡薄。安全周期稍长，就开始产生麻痹思想，自我约束、自我管理的能力开始下降，其安全执行力就会逐步弱化。 二、集团公司当前执行力不严的几种表现形式 一是企业领导对安全重视程度不够，认识不到位。特别是企业改制后清算模式的改变，多经企业部分领导感受最大的是经营上的压力、成本上的压力，一味地追求效益，出现重生产轻安全现象，致使下达的安全指令、要求、检查、落实成一纸空文，形成安全管理悬挂置空式。部分员工在工作中缺乏责任心，存在着“浮”、“散”、“粗”、“虚”等方面问题，工作部署下去了，落实起来拖拖拉拉，无所作为。 二是领导重视，但执行监督机制不健全，致使一线操作人员认识不清，执行不到位，形成安全管理逐级衰减，制度要求得不到很好的落实。从近年的日常检查中我们发现，问题往往集中在一些整建制的施工企业，而这些企业在制度建设上一直处于集团公司的领先地位，主要领导的安全责任意识也是非常强的，有些管理制度在先进性、可操作性上甚至超越集团公司。可这些好的制度到了作业层，就被束之高阁。我们在有的项目部检查时发现，本企业制订的一些制度办法都陈列在文件柜中，却没有得到有效地执行。再好的制度不执行，等于没制度。这是当前集团公司安全执行力不严最突出的表现。 三是安全管理机制不完善不健全，导致安全管理工作的环节及细节没有明确的制度衔接。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，随意性比较强，缺乏有效的监督机制、考核机制，造成操作规程、流程再造的空白；检查设施手段落后，预防监控不到位，标准不高，执标不严，导致事故的发生。 四是部分企业缺乏全局观念和大局意识。不能站在集团公司整体利益上考虑，自觉地贯彻集团的管理意图，而是各取所需，对自己有利的就执行，不利的就不执行。有问题只讲客观原因，唯独不从主观上查找原因。 五是内控机制不健全。特别近年来多元企业改革力度较大，部分企业在内部管理流程设计上，不能紧跟上形势发展变化，对外部环境反应迟缓，存在人浮于事的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率不高，对既定目标缺乏有效的监督，抓落实仅仅停留在文件上、会议上，致使安全管理工作力度递减。? 三、关于提升安全执行力的一些思考 透过集团公司近年来安全执行力的实践，结合我本人分管的工作，我认为企业提高安全执行力要注重以下几个方面： 1、增强安全意识是前提 我们现场检查中发现突出的问题是“两违”问题。“两违”行为的根源是意识不强、纪律松弛、有章不循。安全生产是一把手工程，是各项工作的重中之重，主要领导的重视程度反映了一个企业的安全工作理念。所以，首先要提高管理者特别是主要管理者的安全意识。集团公司作为一个管理型机构，更应该注重做好所属企业管理层的安全培训，再通过逐级安全培训来增强基层职工的安全意识。其次，要通过政策引导、干部管理等一系列手段去督促各企业领导干部深入基层、深入现场，真正去发现问题，研究问题，解决问题。再次，企业各级管理者要牢固树立“安全就是效益”的安全经营理念，当安全与生产经营发生矛盾时，当安全与经营业绩发