《企业员工的前程规划与发展》15.doc

企業員工的前程規劃與發展 吳炳耀／美國運通公司人資處總監 壹、前言 在做生涯規劃或者是在企業裏面做工作的規劃，最主要從自己本身開始，因此生涯規劃我們把它分成兩類，第一類我自己本身的規劃，另外一種是我在企業中工作的規劃。 貳、講題大網 一、「企業員工的前程規劃」的涵義 它的涵義到底在那裏，企業裏員工的他的前程是怎麼樣去規劃、發展，它的定義是什麼？ 二、企業與員工個別扮演什麼樣的角色 企業與員工個別扮演什麼樣的角色，能夠讓員工在公司裏面個別去發展，又有前程的規劃，對公司又有幫助。 三、規劃個人的前程與發 我們必須要知道怎麼樣去規劃它，有誰能夠幫你忙。 四、前程規劃與發展要追蹤與輔導 參、企業員工的前程規劃的涵義 一、企業員工員工的前程規劃的涵義 (一) 員工在企業內的現在與未來之前程規劃（非一般之生涯規劃） 企業員工的前程或是發展、計畫、規劃，分別的定義是什麼，要界定清楚，第一個員工的前程規劃到底要怎麼樣規劃，有時候會混淆不清，有很多員工詢問他在公司裏面的前程規劃是要如何規劃，通常答案是我不知道，公司沒有跟我規劃，我就不曉得我的前程在那裏。因此員工可能誤解一件事，自己的前途，公司絕對不會把你從頭規劃到尾。第二個一個員工在他一輩子的工作一直到六十歲。但是現在每一個年輕人規劃他的生涯大概到五十歲的時候就想退休，這個在美國來講，非常正常，因此在美國公司裏面，很少看到五十歲以上的人，因為大部份已經退休，最慢大概五十五歲。因此從大學畢業到五十五歲退休，最少要換五個工作到六個工作，兩年前我在美國開會的時候，請了一個心理學博士，他來分析2000年以後員工的心態，從0歲開始要出生的，現在懷孕要出生的，這些人一直到六十歲把他們做一些分析，他們的心態、想法完全不一樣，0歲到十九歲的人是新的一代，十九歲到三十歲是一個年代，三十歲到五十歲的人算一個年代，比較長一點，五十歲以上算一個年代，這四個年代算是不同世界的人，因此在公司裏面很可能跨三個世代，跨三個世代公司要知道他們的規劃。因為公司與員工一起做的規劃，或者員工自己本身做人生規劃是完全不一樣。現在年輕的一代進到公司裏面，他要的是我什麼時候可以做什麼樣的職位，我多久可做什麼樣的工作，可以負責什麼樣責任，清清楚楚講要三年到五年的時間 ，這個三年到五年的中間，如果在很短的時間裏面，沒有辦法到達這個目標，就換工作，他們換工作以後，沒有想到說沒有工作就沒有薪水要怎麼辦，他們想到是我要去做這個工作是不是自己喜歡的工作。因此有一個很重要是什麼叫做員工生涯之前程規劃，一個員工在企業內的現在與未來生涯前程規劃，他要以現在我到底要做什麼，將來我要做什麼有別於不是一般的生涯規劃。 (二) 企業對現在與未來之人才規劃策略（人才培養） 每個公司都有它的經營策略，這個經營策略，有長程、短程、中程。長程的定義在大家認為是不是三十年、五十年才叫長程，以外國公司為例，他們定義長程計畫為五年，且每一年做修正，把每一年當做是五年；中程計畫是三年，三年是每一年要做修正；短程計畫是一年，我今年要做的目標要做出來，但是每一個月要做修正，最頻繁是每天做修正不頻繁是每一季做修正。為什麼他們認為長程是五年做出來的計畫且每一年當做做是五年的計畫？現在整個經濟體、環境通通在做改變，並且改變的速度非常地快，可能每一個月都做很大的變動，假始公司一直做不斷的變動，做這樣策略性的改變，而員工沒有跟著改變的話，就會被淘汰掉，公司做了策略在五年之內要達成，但是每一年在做策略修正的時候，公司會重新做人才評估，叫做人力資本（Human Capital）：每一年每一年在倉庫裏面盤點有多少人才，每年都要盤點一次，在今年所找到的人才，認為是公司的人才，明年可能就不是，因此，從盤點的結果配合公司經營策略去規劃，做什麼樣的策略需要什麼樣的人才，什麼樣的組織，需要什麼樣的人才，等到第二個計畫出現，人才需求可能就不一樣。因此公司需視組織的變動來調整人才需求及結構以因應環境的變化。有一個觀念告訴所有的員工，你的promotion並不是原地一直往上爬，叫做promotion，你的promotion是要從現在的工作去做別的工作，你一樣可以勝任，然後你別的工作還可以promotion，此為階梯式的競爭。 (三) 企業為因應內在與外在環境的變遷而作的規劃（經營策略）。一個跨國的企業在投資另外一個國家的時候，在本地已經改變成不同的組織型態，因而產生外派員工的情況，這個外派員工是暫時性的，不是永久性。暫時性是為了要訓練當地的員工或者是它要去發展新的組織。有幾個工作可能永遠外派端看公司怎樣定本身的經營策略，譬如外商公司經常在講本土化，只要在一個公司裏面持續發展，它一定有很多專長的人發展到某一個程度就沒有辦法待在原來的公司、原來的國家發展。公司必須在別國家做投資或做發展時，把這些人外派到那個國家去，有兩