如何用绩效考核技术解决技术部的考核问题.docVIP

如何用考核技术解决技术部的考核问题??????A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。 第一部分?案例分析 ??? 一、现状 ??? 1．??研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。 ??? 2．??产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90％的产品都还局限市场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。 ??? 3．??零部件：产品个性化的需求多，有60％的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复执行工作，这导致研发人力资源的严重浪费。一个产品的零配件经常是几千甚至几万，产品组合变得复杂，导致设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内也常常难以达到要求，延误后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。 ??? 4．??项目管理： ??? 项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，因为赶进度，很多对研发质量很有很大影响的评审环节跳过了，到后阶段才发现问题时已经严重影响了项目进度和投入的资源。目前90％以上的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产然后交付给客户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求，导致返工设计和返工制造，成本和时间大大增加，同时客户对产品的满意度也降低了。 ??? 项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算，走到哪里算哪里。 ??? 测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员可能都不同，一旦重复次数过多，研发人员搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致研发设计文件版本的混乱，造成一再出现错误，而延误订单交付的时间。而且设计人员经常认为反正有研发一部进行图纸的审核，所以经常出现上百处的图纸错误，甚至是低级错误，研发一部很多的时间就是审核设计人员图纸，没有发挥应有的作用。由于没有对设计错误进行考核，设计错误一直高据不下。 ??? 二、组织结构梳理、确定绩效目标 ??? 1．进行组织结构的梳理，合并了三部、四部为研发二部，便于资源共享和人员调配，另外设立首席设计师，明确研发一部、二部、项目管理部的部门职责。 ??? 2．确定关键的绩效目标； ??? 提高项目管理水平（项目经理、项目管理部）、控制设计进度（项目经理、设计师）、减少设计变更的次数（项目经理、设计师）、提高基础模块和零部件的标准化程度（设计师）、提高阶段成果的准时率（项目经理、设计师）、控制项目费用（项目经理）。目前如果把以上问题能做好，那将对研发设计和项目管理有较大改善。 ??? 3．建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系 ??? 考核责任者：功能部门主管（部长），依据评价者（项目经理）提供的意见和依据，对下属的考核结果的公正性与合理性负责； 考核监督者：功能部门主管的上级（部长的直接上级），监督考核责任者的考核过程与考核结果； 评价者：项目组主管（项目经理），依据被考核者在某一期间的个人绩效和承诺达成情况，做出客观公正的评价，并对评价结果的公正和合理负责。 ? ??? 第二部分?指标设计举例 ??? 1．研发一部的研发人员主要是前沿技术和产品的开发，考核指标为：项目研发成功率、研发进度、产品技术转化次数（创新性的考核指标）、技术信息搜集有效性（分为4个等级标准）、设计错误、技术服务满意度； ??? 研发二部承担具体90％的市场项目设计，人员结构为两类，一类为首席设计师：电子首席设计师、结构首席设计师、软件首席设计师；另一类为设计师：电子设计师、结构设计师、软件设计师。表一是对结构设计师的绩效考核表。 ??? 首席设计师一般担任项目经理，考核的重点是设计质量（第一次设计到样试修改次数、样试到批试修改次数、产品投入市场的技术稳定性）、基础模块共用率（零备件标准化程度）、费用控制、研