SK集团公司素质能力模型设计方案.ppt

回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用 回顾 回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用 回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用 什么是职位素质描述？ 指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程。从而建立每个职位的素质要求的描述。 为什么进行职位素质描述？ 用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和能力方面评估任职者。 职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。 需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名与职位相关的管理者/专家组成。 例如分以下几种情况： 一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。 高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。 专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源高级代表。 高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。 其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组长进行主持。 为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则： 事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。 事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当级别进行审核合批准。 资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能） 职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 审核、批准职位素质描述 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。 职位描述的分析 职位素质描述的工作表准备 委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 确定分析的素质能力的顺序。 成员在其手中的素质描述工作表中填写需要完成的能力和职位名称。 职位描述的分析 专业素质选择 职位素质描述的工作表准备 素质的排序 设置期望的“精通层级” 审核、批准职位素质描述 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。 职位描述的分析 专业素质选择 委员会组织会议讨论。 确定所分析的职位的顺序（从最了解的开始）。 成员自行为职位选择所需要的专业素质（记录在白板）；选择的依据为：绩效目标、主要职责。 讨论并达成一致。 一组职位间的选择需要上下、左右保持一致性 回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用 以职位素质描述中的能力要求为标竿，评估任职者的能力 确定任职者的能力强项和差距 并根据不同的应用目的使用上述结果 作为绩效管理的一部分，影响绩效成绩 作为培训需求和发展计划的依据 作为招聘和选拔的工具 记入职业生涯管理的基础数据库 选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程 谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？ 谁评估？ 仅仅直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核 个人评估和上级评估相结合 多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他 组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈 应用 熟悉素质模型 对被评估者有观察的可能 有时可能被评估人员表现出高层级的KCI但是未表现出低层级的KCI 如果对某些能力有疑问，请寻找相关信息 行为频度 总体评价与KCI评价相一致 鼓励记录评价的原因 完整的评估 回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础 职位素质描述 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用 表达对员工技能和知识十分欣赏与尊重，尽可能随时指出该技术专长 认可和欣赏员工所面临的挑战与挫折，表示对他或她战胜他们充满信心 强调员