TU集团薪酬体系设计与实施.ppt

[ ] 范围宽度% 最大值 最小值 ( ) -1 x 100 公式 : -20% +20% 50% 宽度 -15% +15% 35% 宽度 中位值 = 最小值 2+ 范围宽度 = 2 中位值 ( ) 最大值 = ( ) 1+ 范围宽度 最小值 确定固定工资中位值带宽 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 1. 中位值 = RMB80,790 带宽＝ 35% 计算最大值和最小值 最小值: 最大值: 2. 最小值 = RMB68,000 最大值 = RMB102,000 计算中位值及带宽 中位值: 带宽: 确定固定工资定中位值带宽练习 3. 带宽 = 50% 最大值 = RMB89,000 计算中位值和最小值. 中位值: 最小值: 2003年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2004年（第二次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2005年（第三次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整 案例 XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 决定变动工资占固定工资的比例 19等以上 18, 17 16, 15, 14, 13, 12 11, 10, 9 8, 7, 6, 5, 4 3, 2, 1 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15% 职等 市场比例 薪资架构 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 七步法第六步---福利设计 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 5、设计薪资架构 7、薪酬管理运作系统设计 福利规划表 年度计划表 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 计划实施 福利计划管理流程 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 七步法第七步---薪酬管理运作系统设计 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 5、设计薪资架构 7、薪酬管理运作系统设计 薪酬管理运作机制 薪酬管理流程 薪酬管理制度 薪酬管理表单 《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口…… 《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 …… 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作系统设计内容 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 5、设计薪资架构 薪酬设计七步法第一步---前期准备 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 7、薪酬管理运作体系设计 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建薪酬 管理变革 推进团队 职位分析 （如有必要） 薪酬变革 实施前的前期调查 1 2 3 4 5 七步法第一步---“前期准备”活动内容 1、前期准备 2、澄清薪酬 战略 4、薪酬数据收集与深度分析 5、设计薪资架构 七步法第二步---澄清薪酬战略 6、福利设计 3、职位评估或 职层排序 7、薪酬管理运作体系设计 管理 程序 薪酬 策略 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 如何实现薪酬管理的内部公平性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 倡导什么样的薪酬文化 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具） 薪酬福利组成部分 报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬-非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 主要目标 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 次重要 无关 薪酬策略—管理两大基本模式对比 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需