房地产战略审计.ppt

本地和港澳台企业选择建筑安装工程公司时更注重价格，而日本和欧美企业更重视质量和工程管理 港澳台企业 日本和欧美企业 价格 质量 施工力量和专业技术水平 资质证明 从事过的工程和 行业内其它公司的认可 工程管理 表示不太重视 表示十分重视 选择建筑安装工程 企业的标准 本地企业 外来企业以其较高的资质和凭借规模效益取得的成本优势，形成了对本地企业的威胁 本地企业、外来建筑安装工程企业资质比较 本地拥有资质的建筑安装工程企业共110家，外来企业共50家 本地一级资质企业中只有4家，而外来企业中拥有一级资质的企业有33家 企业的资质不仅代表企业建筑工程管理水平和施工质量、技术能力，还决定了承接工程量的大小。如：广州一建承接东莞市广东现代国际展览中心，建筑面积7万平方米 外来企业，如华西建设、本溪金鼎完成工程质量较高，已在本地拥有样板工程和优良工程，口碑较高，已对本地竞争者形成威胁 描述 本地企业 外来企业 一级 二级 三级 四级 一级 二级 三级 36% 55% 5% 4% 6% 28% 66% 资料来源：建委市场科 总数[个] 110 50 日资企业选择标准 AB优势 日资企业选择建筑安装工程企业的标准 和AB优势比较 价格 质量 工程管理 资质证明 日资办推荐* 从事过的工程和行业内其它公司认可 施工力量 前延或后续服务 专业设计水平 重要性/ AB的优势 因素 1 2 3 4 5 使AB在日资/外资公司的建筑安装市场上 取得核心竞争优势建议采取的措施 通过与稳定的、有资质的施工建设单位进行长期战略合作，以取得更低的成本优势 通过与采购商战略、稳定的合作，取得优惠的采购价格；或通过外包采购定单，降低采购成本 严格质量管理，建立系统的质量管理控制体系 与施工建设单位一同制定项目进度计划，协调运作 识别项目进程中的关键路线和关键工序，当与计划出现偏差时及时调整 组成虚拟团队，加强培训或聘用“外脑”，提高业务洽谈和设计专业技术水平 通过与日本公司选择建筑安装工程企业的标准和AB的优势进行比较，AB公司仍有不断改进的空间 资料来源：访谈， 罗兰?贝格分析 高 低 *日资办的推荐对日资企业首次进入东莞，选择建筑安装工程公司影响大，但对二期和后期工程时选择影响减弱 AB公司在保持原有核心竞争优势的同时，应加强业务拓展和核心支持团队的培养，使工程业务具有更高的柔性和市场反应速度，赢得提高竞争力的潜在源泉 建筑工程业务 今后应加强的领域 充分发挥现有的优势，系统、有计划和重点地开展业务拓展 贯彻以客户为导向的服务理念，延伸前延和后续服务 业务拓展与设计、预算部门无缝合作 建立完整的工程计划、控制和核算体系 培养设计、预算的核心团队，支持业务拓展 提高项目管理能力，合理配置项目经理的权、责、利范围，并以高效的管理体系和组织结构支持 总体上，外部市场为AB公司的主营业务发展提供了广阔的空间；同时，AB公司在高成长的建筑安装和房地产市场上保持高盈利能力 描述 未来五年，东莞市房地产行业的年增长率为20%，能支持AB公司的房地产业务战略发展目标 AB公司房地产业务的利润率高于行业的平均水平 未来五年，日本、欧美企业用于建筑安装工程的投资额年增长率均高于20%，可以支持AB公司建筑安装工程业务的战略发展目标 AB公司建筑安装工程业务的利润率约为20%，高于行业15%的平均利润率 AB业务组合分析 ：表示销售额大小 利润率 市场增长率 10% 50% 0% 12.5% 25% 建筑安装工程业务 房地产业务 低成长 低盈利市场 高成长 低盈利市场 高成长 高盈利市场 低成长 高盈利市场 房地产业务组织结构建设的总体思路上有三种模式可以选择 模式一 完全委外 模式二 部分委外 模式三 完全自建 完全委外能够短期内有效解决企业人才不足的现状，但以契约关系确定的合作关系无法充分的从企业总体利益角度来考虑问题 完全委外的特点 由于人力资源匮乏，缺乏专业性人才或者招聘专业人才的财务成本和时间成本过高，在组织结构各业务职能领域都和专业化的公司进行合作，借助外部的专业化经验和知识来弥补企业的不足和满足企业快速发展的需求 企业自身的业务运作组织以精益型为主，职能部门的工作重点主要是控制、协调和监督而不是具体操作 建立核心职能部门，对委外的工作进行有效监督和控制 优势 有效地解决企业人才不足的问题 有利于企业的快速扩张 有利于发挥专业化分工的优势 充分利用社会资源 劣势 协调和控制的工作量和成本很大 项目控制风险大 有可能导致局部最优化而不是总体最优 企业无法形成稳定的竞争力 以契约关系确定的合作关系无法充分的从企业总体利益角度来考虑问题 部分委外能有效地弥补企业在某些职能领域的不足，但委