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将采购组织转变成价值创造中心 将采购组织转变成价值创造中心 —— 中国企业采购转型的理论和实践 中国企业 自改革开放 以来有了长足 的发展 ，随着计划经济体制 的 打破和市场经济体制 的建立 ，中国企业经历了从 “以产定销”的卖方 市场时期到 “以销带产 ”的买方市场的转变 。近些年 ，随着企业竞争 从产 品营销转 向综合实力 ，以及行业上下游的 日趋成熟 ，现在企业更 加注重 “产销平衡 ”。这种转变在企业管理方面体现为工作重心从生 产到营销再到价值链 的转移 。中国企业逐渐意识到采购职能并不仅仅 局 限于 “谈价格 、找供应商和买东西 ”，而是应 当被打造成为 “以供 应管理 战略驱动企业成本控制 的中心”和 “以外部能力提供价值创造 的中心”。对采购组织进行从业务执行到成本控制和价值创造 中心 的 转型 ，实现采购业务系统化 、科学化和专业化管理 ，会被越来越多的 中国企业领导放上 日程 。问题在于 ，该如何进行成功的采购管理转型？ 中国企业采购管理现状 中国企业 ，无论是 国有性质还是 民营性质 ，在采购管理方面都面 临诸多 问题 。大多数 中国企 业 当前 的采购业务流程和人员能力仅仅能够勉强支持 日常采购需求 ，甚至不少规模庞大 的央企对 于 自身一年开支数 目的统计都存在 困难 ，不具备 战略采购和供应商绩效管理能力 ，更遑论对总拥 有成本和价值创造 的管理 。究其原 因，大多数 中国企业在过去相当长一段时间处于快速扩张和增 长期 ，对产能和销量 的关注远多于其他方面 。而 由于采购处于业务链 的后端 ，往往是被动地去满 足业务需求 ，无法做到计划统筹 。当业务快速增长 的时候 ，如何在有 限的时间内满足 日常采购需 求是重 中之重 ，对于诸如引入 战略采购理念和方法 、实施科学高效 的供应商管理 、实现战略驱动 的价值创造等职能转型方面则无暇顾及 。 一般来讲 ，任何一个行业 的企业 ，当其规模达到一定程度 时 ，都会遇到管理 的瓶颈 ：依靠管 理者 的个人能力和经验 已经不足 以应对 日益复杂的业务运作 ，需要建立系统和流程来进行科学高 1 提升能力 加速转型 效 的管理 。否则 ，对企业 的管理将会逐渐失控 ，最终造成企业 的消亡 。对采购业务 的管理也是如 此 ，通常在企业发展过程 中采购管理会经历 四个阶段 ：业务执行→流程改善→战略采购→价值创 造 。大多数 的中国企业 当前 的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段 。（见 图 1） 图1 企业采购阶段模型 日益加剧 的业务复杂度和持续加剧 的市场变化都迫使 中国企业 的采购管理 向更高阶段演进 。 在企业 内部 ，采购需求随着业务发展在数量上和复杂度上越来越难 以依靠现有的工作方式来满足 ， 采购组织 的规模和人员的数量随着业务增长而 同步增长 ，采购人员被大量低附加值 的 日常事务淹 没 。此外 ，大部分 国有企业还面 临 “先有儿子后有老子”的管理 困境 ，内部条块分割严重 ，对采 购的集 中整合既势在必行 ，又 困难重重 。从外部环境来看 ，经济增速放缓 ，企业 间的竞争从单纯 的产 品竞争延伸到价值链 的竞争 ，央企开始进行经济增加值 （Economic Value Added ，EVA） 考核 ，企业 的管理重心必须从扩大规模 向提高效率转变 。同时 ，各种原材料价格 的波动区间增大 且愈加难 以预测 ，间接成本和管理费用持续升高 ，国家部委和上市公司的监管要求等均使企业需 要精确统计并且预测成本的变化 ，原有的一套采购管理方法显得力不从心 。 与 国外企业不 同，中国企业 的采购管理发展与企业管理 的整体发展并不 同步 ，当中国企业 的 CEO 可 以与 国际领先企业 的 CEO 在 同一层面探讨企业发展策略时 ，绝大多数 中国企业对采购的 理解 尚停留在 “买东西、找供应商和谈价格 ”的阶段 。世界 5