《通用电气变革案例》.doc

通用电气公司的组织变革 一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司那样的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞力浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。 就是这样一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。到80年代，有的企业已重病在身，步履艰难。显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。 GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机?GE公司面临着严重的选择。 当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体羸弱、声音柔和的理财专家。琼斯在建立非凡的财务管理的同时，也建立起一套繁文襦节的官僚体系，即在公司军队式的命令系统中，又增加了更复杂的财政报告。一位财务总裁说：他有时不得不阻止几十个部门的计算机打印出高达几十英寸的日常报告。官僚机构中无用的信息淹没了高层行政人员，从而削弱了高层领导的决策能力，并奴役着需要收集这些无用信息的中层管理者。琼斯或许已经意识到了这个庞大组织所存在的问题，所以，在他临退休之前，他需要选择一个具有叛逆精神的接班人来对公司进行管理的变革。 在GE公司，每个人都凭真本事竞争职务。每名员工都有可能爬到金字塔的顶端。每当重要职位出现空缺，公司都从内部人事档案中挑选出5个最可能胜任的候选人，由负责的主管决定适当的人选。 公司的前任最高主管琼斯1981年从董事长的职位退休，但是他在1974年就要求人事部门拟出接班人的候选人名单。最初名单上的96人很快被删减为10人，以后又减为7人。琼斯利用几年的时间轮调这批人，指派他们不同的任务，希望能在重重的考验中筛选出杰出人才。另一方面他也不放弃搜寻其他有潜力的候选人。事实上，最后中选的约翰·韦尔奇就未被列上初始的名单。 在筛选过程中，琼斯用了几个不同的技巧。其中：他最津津乐道的是他所谓的“飞机失事”面谈。 在候选人事先毫不知情的情况下，他分别和每个人谈了几个小时，琼斯在谈话中会突然地问；“比尔，假如咱们俩一块乘飞机出差，飞机坠毁了，谁该当公司下一任的董事长?”有些人说：他们会想办法从飞机残骸中出来。但琼斯说：“不行，我们都丧生，谁应该接我的位置?”这下子，被问者心凉了。起先，每个人都顾左右而言他，但是在长达数小时的面谈中，还是吐出不少真言。 同7个候选人都谈过之后，琼斯开始了解这个小圈子里的人与事，例如，谁和谁可以合作，谁和谁不和，等等。3个月后，琼斯又约7个候选人一一面谈，这次题目相同，他们可以事先准备，带着笔记和资料回答问题。同时，他也征询公司资深主管的意见。这些人即将退休。不可能角逐公司最高职位。他们对谁来经营公司，什么人可以合作，哪些人不适合等问题提出的意见，都很宝贵。这一次，琼斯又突如其来地打电话询问每一位候选人：“这次飞机失事，我完了，但你还活着，谁应该接我的位子?”这次的反应很有趣，有些候选人经过上一次思考，已经不再卷入竞赛中，老实推荐心目中的人选。还有些人则毫不客气地自我推荐，“我就是最适当的人选。”于是琼斯问：“好，如果是你，你觉得当前通用电气公司面对的主要挑战是什么?你会推动哪些计划，重用哪些人?” 这时，问题已直指公司发展战略与人事等重要问题。琼斯采取这类面谈方法的目的，是让公司最高主管在同事的推举中产生。在面谈期间，琼斯随时让董事会了解情况。最后，董事会在7个候选人中选了3位出来担任副董事长。3位副董事长与琼斯一起主持公司大计达15个月之久。最终中选的韦尔奇，就在这段时间内赢得了公司内部广泛的支持，并培养起自己的管理班子，使实际“交棒”的过程格外顺利。 在军师的参谋下，一场精兵简政的管理革命拉开了序幕。韦尔奇拆掉了以前重叠的管理机构，将40万名员工缩减到29万，并将29个工资级别压缩为5个粗线条的等级。精简后的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动力系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。 韦尔奇调整结构的标准是：衡量这个企业是否能跻身于同行业的前两名。如果这家企业在市场上排名第三或第四位，那么，在经济景气时它盈利，在萧条时，它就会倒闭。对这种企业就要毫不客气的砍掉。就这样，短短的5年间内砍掉了公司25％的企业，削减了10多万份工作。 从