红桃开集团股份有限公司营销组织结构方案设计-组织结构框架-资料.ppt

Roland Berger – Strategy Consultants interim-12-3-benny-x 红桃开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架– 讨论稿(机密) –武汉红桃开集团股份有限公司武汉，2001年12月25日 内容 页码 A. 组织结构模型选择 3 B. 组织结构调整关键问题分析 46 A. 组织结构模型选择 目前，红桃开集团及其相关法律实体的结构关系如下 事实上，红桃开集团对其下属主要业务内容的管理已经实行了事业部或战略控股管理的管理模式 由于部分原因，转型中的红桃开组织的管理结构中，保健品与OTC药品业务并未形成清晰的职能划分 罗兰?贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求 随着企业的发展和新产品的引入，红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构基础上实现突破 解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化 宝洁（中国）公司的部门设置采用了功能型的组织结构 中国宝洁公司的法律实体结构如下，其真正的管理平台－宝洁（中国）有限公司与其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的 宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁（中国）公司为核心 宝洁公司在中国的管理以宝洁（中国）公司为平台，横向实现组织管理，纵向实现服务支持功能 宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点客户部和国内重点客户部四部分 宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式 解决方案之二是事业部制，这是在总部的统一领导下，内部实行相对独立经营，自负盈亏的一种组织形式，适合于多元化经营的企业集团 汉高(Henkel)的集团组织结构 红桃开采用事业部组织后的保健品与OTC药品业务结构举例 事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理，但需要更多的协调以防止离心倾向 解决方案之三是矩阵制组织，这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团 日本电气公司(NEC)的集团组织结构 矩阵式的组织结构管理复杂，资源重合度较高，不适合红桃开目前采用 所以红桃开保健品与OTC药品业务组织应该在功能型和事业部型组织结构之间作出选择 红桃开需要结合以下几个方面来全面评价这两种选择的优劣 红桃开的保健食品与OTC药品在消费者营销基础上有很多共同性 OTC药品与处方药在消费者营销基础上有很多相似之处 如果在目前情况下将保健食品、OTC药品和处方药品的营销分别置于不同的事业部下，有可能造成营销障碍，加剧事业部之间的恶性竞争 飞利浦在中国按照产品营销的相似性组织成7个不同的事业部，每个事业部独立负责自身的营销活动 在同一事业部内虽然产品各不相同，但因为营销的基本方式与方法有较高的相似性而采用了功能型的组织结构 在组织结构的不同层面上，在保健品与OTC药品业务内分拆事业部的组织结构会造成不同程度的人力资源重叠 在市场一线上所引起的销售人员职能重叠的现象尤为突出 对浙江市场的分析显示：单就市场一线销售的人力成本考虑，采用事业部制会导致每盒成本最多上升0.29元，相当于每年超过900万元的损失 同样，由于事业部结构下销售队伍按产品设置，而产品本身存在共有渠道，这就导致了销售队伍在渠道覆盖和渠道服务中出现重叠 由于对经销商的重复覆盖，会造成客户服务质量的下降和客户端平均销量的减少 而且采用不同事业部的销售人员向相同的经销商销售功能相近的产品，会导致事业部之间的渠道冲突 在统一的营销平台下分产品类别的营销组织，在现阶段的运作制度下，可能出现新产品难以进入现有营销系统的问题，而组织结构并非唯一的原因 当组建新的OTC药品和处方药事业部时，由于该事业部内只有新产品，即使在现有运作制度下药品的新产品上市不会出现太大的管理障碍 在责权利分配、资源分配、评估办法、激励机制等没有得有效解决的前提下，只要事业部内已经存在一个销量大、市场成熟的“老”产品，再次上新产品时，遇到的困难会重现 就目前来看，红桃开的现状对其在中、短期内分拆目前核心业务事业部存在四个方面的难点 这些会给集团的整体组织结构的引入带来一定的风险 综合以上五个方面的分析，罗兰?贝格建议红桃开的选择在现有功能型组织结构的基础上进一步优化的方案 罗兰·贝格建议红桃开集团的管理框架如下 罗兰?贝格建议红桃开目前核心业务事业部采用功能型组织模式，总体结构如下 随着红桃开业务在纵向和横向上的进一步发展，事业部制将是未来的一个理想选择 B. 组织结构调整关键问题分析 为了进一步推动红桃开组织结构调整的进程，需要详细回答以下的关键问题 功能支持平台的总体职能定位：服务、协调、监控和内部管理 营销核心服务平台的总体职能定位：经营、营销和销售支持 基本营销功能在功能支持平台和营销核心服务