第2章发现良策的能力.doc

發現良策的能力 ----------思考思考再思考------------ 干部應具備的第二種能力,乃是「發現良策的能力」.當你已把握住問題,確定了達成的目標之后,緊接著要想的,便是用什么方法去實現它.如果只有目標而沒有良好的達成方法,那么目標雖在眼前,卻是可望而不可及,一切的希望只是盡餅而已. 「沒有辦法」課長 某公司有一位課長,他老兄有一種怪癖.那就是當部屬提出任何新的設計時,他總會閉目沉思一會,然后說:「嗯,不錯,想得真妙,但太難辦了!…..理由是…..」等話來開頭,最后以「…..所以沒辦法」結束,這是他的一貫作風. 這位老兄在課長會議時,也同樣喜歡說:「嗯…..沒辦法」.也許他的腦筋特別靈光,任何有辦法的事,他總都會說出一套「沒辦法」的理由來.這位課長的口頭語久而久之便流傳到了全公司.于是大家在背后替他起了個「沒辦法課長」的雅號.而這位課長依然是吾行吾素,天天說著「沒辦法」「沒辦法」來過日子. 沒有人員,又沒有預算 上面那則故事,并不是憑空胡說的,說不定在你的周圍,就有這種人呢! 大家給他取個綽號,作為笑柄,還算是相當厚道,而各人的心理是相當健康的呢,因為大家如把這種口口聲聲「沒辦法」的人看做是「異色」,就不免傷了感情,而要是被這「沒辦法」「太難了」的口頭禪浸及內心,會使整個環境蒙上一層陰影,大家變成消極、保守、因循苟且,那就不可救藥了. 對所發生的新問題,有些公司會花很多的時間去研究,討論何以有人會說「沒辦法」.討論起來你言我語莫衷一是,但發言的內容總是怎么樣的「沒辦法」怎么樣的「太難了」.他們從不討論,只要「怎樣做就可能」,而只是在「不能做」的理由辦解上鑽牛角尖. 我敢斷定,這樣的公司是毫無希望的.一提出計劃,就以「人手不夠」, 「沒有經費」等習慣用語來推委,怎么會有所作為?事實上在今天要找一家人手與經費都十分充裕的公司,實在是難乎其難的.而人手與經費都充裕的公司,可說人人都會經營,又何須勞駕這些課長、股長呢?問題是要能在人手缺欠,經費不足的情況下,如何出奇利勝,乃至無中生有.干部的高薪就是為這些能力而支付的.所以見事畏難,老在口頭上挂著「沒辦法」「太難了」的干部,最好及早辭職以謝,免得把這樣灰色論調傳染給他人. 口 我們公司里充滿著一片「沒辦法」「不可能」的論調. 口 雖不致如此,但不能算是積極進取. 口 我們公司上下一致,都能排除萬難,把它變成可能. 突破常識的解決辦法 自從一九二O年代受了汽車普遍化的影響,原為「陸上霸王」的鐵路事業逐漸沒落了.先是小汽車奪去了近程旅客;接著貨運卡車奪去了貨運業務;后來航空器又奪去了商務旅客,鐵路事業竟淪落為「沒落產業」的代表.紐約中央鐵路公司是全美第二大的鐵路公司,她也不例外,陷入了經營困難的厄運. 最成問題的是,鐵路事業有不可避免的固定開銷,如軌道橋梁、機車、車廂等設備的修理,都需要大量經費.而且又不能因顧客減少而隨意減少列車班次.即使說可以重行調度減少行車,頂多也只能節省一些燃料費而已,人事費與維持費仍無法降低.中央鐵路公司又不像日本的民營鐵路那樣,憑著雄厚的資本力,可以兼辦卡車或地產事業.所以該公司受了各方面的限制,步步陷入了經營上的泥沼,整個企業生命已是奄奄一息,好像是回生乏術了,看起來事情真正是「沒辦法」「太難了」! 正在這時候,中央鐵路公司內卻有人想出了一個起死回生的妙案,然而卻是「不合常理」的奇想.原來該公司有總長四百哩以上的軌道,其大部分是復復線----四線軌道----分做貨車專線和客車專線,各有上下行單行軌道.這人認為這種做法太浪費了,可以把貨車、車客合用同一軌道,廢除單行道,而使列車在同一軌道上相向行駛.對開的列車在行駛到快相遇的時候,使一車轉入另一條空著的岔道,讓候對面來車通過,再次相遇的時候,又切入另一站的岔道.如果再加盡量縮短列車間隔,使軌道的使用更有效的話,不需復復線,只要復線就夠用了.如此,可以縮減一半的軌道維持費. 當這種不合常理,絕妙透頂的案子送到公司當局時,經營者表示「有意思」接受這個案子,馬上著手研究各種可行的辦法.錯車場應該設在那些地方?那就是說,相向而來的火車,要在那里切換軌道,速度要如何配合,用什么方法迅速確實地計算,用什么方法確切地傳遞行車指令,如何有效的調度等等問題. 這些問題,都很快地解決了, 「迅速確實在計算能力」可以使用電子計算機,指令和動作的完全一致,可藉各種精巧的自動控制器和遙控器.于是立刻采取行動,大事改革,大約花了八年的時光,把所有復復線拆除改為復線,達成了「減少軌道,不減車次」的革命性創舉. 用「過去的辦法」省事法 上面的故事告訴我們, 「沒辦法」這句話是不可以隨便說出的,任何一個難題,都有種種解決的方法,這現代經營觀念的一個特色. 對于一個新的方案產生時, 「成功型」的公司和「失敗型」的公司所表現的感度就根本