麦肯锡方法、工具、意识读书笔记资料.doc

麦肯锡方法 第一章 建立解决方案 麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化 大胆假设，小心求证 一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的MBA学位，一般在27-30岁左右。 解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。 MECE原则：相互独立，完全穷尽。 第二章 探索分析问题的方法 大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。 附加值分析 (Analysis of value added) 业务流程再造 (Business process redesign) 产品市场扫描 (Product-market scan) 这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。 外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。 它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？ 哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？ 哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式作出重大调整呢？ 避免千篇一律 商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。 “信任但要验证”。 不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。 确保解决方案适合你的客户：当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。 第三章 “二八法则”与其他 二八法则 关键驱动因素 电梯法则 先摘好摘的果实 每天绘制一张图表：每天记录自己的收获 每次只做一件事 以大局为重 如实相告，坦诚相对 不接受“我没有想法”这种答案 第四章 拓展客户 第五章 组建团队 第六章 层级管理 第七章 进行研究 第八章 展开访谈 有备而来：准备一份访谈提纲 在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将他们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到什么目的？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。 提前了解被访者也是大有好处的。她是个爱挑刺的CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不是一个中层经理，曾经请求公司进行变革却没有予以理睬？对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采访。 在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。 在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。 一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。 最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题 (prototypical Mckinsey question) 结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你没有了，但偶尔会有意想不到的收获。要记住，被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。他们还可能知道哪些事情逃过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在。 访谈中要注意倾听和引导 当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们所讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。学会用肢体语言表达我们的兴趣。即时被访者喋喋不休，也要掏出笔和纸做记录。 最后一个小