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CEO制胜全局三步曲 CEO更要追求卓越，实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常，作为一种实践活动，管理由三个维度构成：管理客体——管什么、管理主体——谁来管和管理中介——如何管。本文面对实践，简要探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：洞察企业系统及其成长，明道：明晰CEO的基本职责，优术：打造战略与执行体系，以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，从而洞察全局、联通全局和管理全局，最终领导企业成就卓越绩效，在市场竞争的大格局中成为真正的赢家， 取势：企业系统及其成长 不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。CEO要学会通观全局，而又创造未来。对于管理客体——企业，CEO一般从静、动两方面进行观察和认知：应用系统观透视企业，企业是一个开放式的系统；按照历史观追踪企业，企业的成长就是“取势”——由外而内地“借势”、由内而外地“夺势”。 企业是什么？ 透过森林看树木，企业是一个完整的有目的、有边界的开放而动态的系统。由外而内，企业系统分为下列三个层次，如图1右上所示： 宏观层次：PESTEL 宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。 中观层次：“五力模型”界定的产业结构 中观层次就是产业结构，通常用迈克尔?波特的“五力模型”理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。 微观层次：基于商业模式和管理模式的企业自身 微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。 企业如何成长：取势？ 影响企业价值和成长的因素主要有两方面，一是看竞争环境——产业结构，它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，二是看相对位置——源于价值链的竞争优势。因此，企业成长“取势”之道在于，既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势，又要敢于“夺势”——结合自身历史、地位、资源与能力等特色打造竞争优势，做到乘势而上、顺势而为，最终要在日趋激烈的产业竞争中成为赢家。 由外而内，发现并利用趋势塑造产业结构 要在时机上把握产业演进的基本走势和阶段性特点，做到高瞻远瞩、提前布局。成功企业总是随着产业的脉搏而行动，走在整个产业演进的前列，从而领导产业结构中的其他竞争力量。而且，百年企业一般要参与若干次产业塑造，成为历次产业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。 由内而外，在不同成长阶段提高竞争优势 企业的生命周期是指企业诞生、成长壮大、衰退、死亡或再生的过程。在不同的发展阶段，企业系统及其各个要素表现出不同的成长特征，企业面临着不同的主要矛盾和战略任务。CEO必须管理好成长的每一步，适时地重新设计或优化战略、商业模式、管理体系等企业系统要素，不断提高竞争和价值创造能力。 以华为公司为例，说明企业成长的大致过程。伴随着信息与通信产业突飞猛进，以及全球化和中国崛起的大势，华为利用国际、国内两个资源和市场，同时洞察产业生命周期，在企业发展的不同阶段着眼于不同的主要矛盾进行变革和创新，最终成为全球通信业的领导者。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手；再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场；再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。 明道：CEO的基本职责 自知者明。对于自身，CEO一般要认真地思考两个问题：我是谁？我的工作是什么？CEO“明道”就是探索并发现上述两个问题的答案所在。下面，站在企业之外，简要阐明CEO的角色和职责。 CEO是什么？ 站在企业系统之外，我们会发现CEO有一种无可替代的角色：联结者CEO，如图1左侧所示。一方面，以空间维度论，CEO是企业内部与外部的联结者。彼得?德鲁克认为：“内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客