杰克韦尔奇《赢》读书分享解析.ppt

正直的人品 优质的产品 宁波吉品科技股份有限公司 正直的人品 优质的产品 宁波吉品科技股份有限公司 美—杰克 韦尔奇 《赢》 读书分享 ——————研发管理部 刘婧姝 人物简介 杰克??·韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐。 ? 是的，保持快乐。 ? 做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！ 目 录 基础篇 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。 　我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。 现在让我们转到更有争议的话题—对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来—关键的问题是—经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下做区分—只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。 ? 基础篇文摘 目 录 领导力 在成为领导以前，成功只同自己的成长有关 在成为领导以后，成功都同别人的成长有关 作为领导者，带领团队成长 在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验 招聘—三种考验 招聘-4E+1P 高层招聘 员工管理 　公司不能给员工终生雇佣的承诺。今天，全球竞争非常激烈，经济周期变化无常，因此艰难做出这样的保证。但是公司能够承诺，为员工提供一切机会，培养其职业能力----这样，即使他们被迫离开，手里的技能也会使他们更有吸引力。 优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！ 令人遗憾的现实是，解聘员工是商业活动生活中的一个组成部门。这样的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你处理得当，虽然它绝不会让人 变更时商业生活中的一个绝对关键部门。你确实需要变更，而且最好是在不得不变革之前进行 ? 基础篇文摘 目标： 把痛苦和伤害降低到最小的程度 常见的错误： 行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久 正确方法： 1 2 严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准备，不要给人意外 把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他们重树信心 解雇 4 RULES 1 2 3 4 发动变革之前确立清晰的目标，让更多的人明白变革的必要性 招募和提拔忠诚的追随者及能适应变革的人 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩 善于利用意外的机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会 变革 处理危机的5种假设方法 问题本身比表现出来的更糟糕 危机过后，一切会更美好 每个