房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议解析.ppt

房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议 房地产集团企划部 目录 一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系建设的建议 向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系 向龙湖学习——计划分类 向龙湖学习——集团管控的17个节点计划 向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（1） 向龙湖学习——集团节点计划的验收标准（2） 向龙湖学习——阶段性成果 向龙湖学习——阶段性成果 向龙湖学习——计划管理的责任分解 向龙湖学习——计划管理编制、审批程序 向龙湖学习——计划启动与调整的时间要求 向龙湖学习——计划调整的因素 如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。 向龙湖学习——计划检查和调整（1） 向龙湖学习——计划检查和调整（2） 向龙湖学习——计划检查和调整（3） 向龙湖学习——计划管理的评价体系 向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结 向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结 向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结 向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结 目录 一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系的建设设想 计划管理体系的分析与总结 目录 一、向龙湖学习——龙湖的计划管理体系介绍 二、计划管理体系的分析和总结 三、中南地产计划管理体系建设的建议 建议一：建立计划运营组织体系 近期措施： 由房地产集团企划部负责计划管控工作，在企划部增设计划专员，专业负责计划的制定、回顾、评价、考核工作。 项目公司行政办公室负责项目计划的编制、收集、上报工作。 中远期措施： 将房地产集团企划部改组成为企划运营中心，进一步充实和强化计划管控的专业力量； 在区域公司设立计划专员； 项目公司行政办公室负责计划的编制、收集、上报工作。 建议二：建立系统化的计划体系 建议三：建立系统化的计划管理体系（1） 1、计划的编制和审批 建议三：建立系统化的计划管理体系（2） 2、计划的启动时间要求 建议三：建立系统化的计划管理体系（3） 3、计划的检查 建议三：建立系统化的计划管理体系（4） 4、计划的评估与考核 建议三：建立系统化的计划管理体系（5） 5、计划的调整 现在可以着手开展的工作 由集团公司企划部牵头，在下一轮移动办公期间，组织集团公司职能部门、项目公司职能部门，对项目公司09年度新开区域的开发计划进行研究，拿出每个项目的新开区域的节点计划、整体计划和专业计划。 从5月份开始，着手进行月度计划的编制、检查、评价和考核。 计划专员到位。 下一期研究课题 房地产集团KPI指标库研究 时间需求：6周 （1）项目计划的评估每月进行一次，以月计划完成情况为对象，由集团公司企划部组织。 （2）计划评估重点关注：项目节点计划、项目成果计划、月度重要节点计划。 （3）计划评估以计划达成率来表示，项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数。 （4）企划部每月组织一次计划完成情况评比，凡是月度计划达成率低于70%的，要给予处罚；凡是节点计划 延误达15天以上的，要给予处罚；凡是连续三次计划达成率在全公司排名末位的，要给予处罚。 （5）由企划部牵头，每月编写一次《计划运营简报》，每月组织一次项目运营专题会。要将项目运营专题会提高到比营销周例会更加重要的位置。 影响到节点计划的调整，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批； 影响工期超过14天的，必须报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批； 在节点计划范围内且影响工期不超过14天的，由项目公司总经理自行审批调整； 每年的6月20日-6月30日，各项目公司可以组织对年度计划、整体开发计划、项目节点计划进行调整，报集团公司企划部，由企划部组织评审和审批。 二〇〇九年四月二十日 本报告集中探讨龙湖的项目进度计划管理体系，并引入阶段性成果的内容 编号 分级 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板 3 项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 编号 任务名称 执行部门 编号 任务名称 执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 10 交房 营销部 2 交地（发展部向工程部交地 发展部 11 交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部