龙湖绩效管理体系教程详解.ppt

思考 1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？ 2、绩效等级评估的目的？ 3、绩效评估评什么？ 1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？ 绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。 2、绩效等级评估的目的 通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的战略导向及绩效导向的提高； 对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；(对高绩效的员工“偏心”) 甄别出绩效不好的员工，给予鞭策； 对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”） 持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平； 逐步营造出创造公平公正的用人氛围 3、绩效评估评什么？ 主要评估的是在给定时间段内个人对团队、组织的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。 绩效评估管理周期 绩效等级评估的适用范围 适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工； 有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）。 几个关键定义 “绩效评估等级”的定义： 指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。 注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。 5级及以上的在集团范围复评。 “绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估 绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。 要点一：等级的分布比例 重点提示 绩效评估流程 要点三：倾斜原则 指导原则： 结合计划与目标 关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。 最佳行动计划要有清晰的步骤 完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标 用事实说话 指导原则： 目标设定 对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点 手册中的部分内容 -- 组织贡献度 案例练习1——土建工程师 案例练习2——研发设计专员 案例练习3——出纳 感谢聆听欢迎指正 恒睿、渝久、龙湖物业的账户开好并投入使用 客户满意度、进度、结果对组织的价值贡献 联系银行，列好清单，逐项核对时发现有缺的东西及早准备 如需地区公司投资单位准备的东西和相关人员做好沟通 半年内多家项目公司和采购公司开验资户验资后印鉴变更直至基本户的开立 年底评估 年中回顾/调整 完成标志或期望（可选多项） 最佳行动计划 重要目标1 独立完成半年内所有开设验资账户，通过验资，建立基本户的事件。准确率100%，时效性高于正规流程（2周）一倍以上（完成时间2-5天，节约时间5-10天）。 3、如何规范填写《评估表》—案例练习 4、如何做绩效评估与沟通—如何评估 　 　 　 　 　 　 1、2、3、 1、2、3、 弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例） 　 　 　 1、2、3、 1、2、3、 强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观） 关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） (年中可不进行该评估) 绩效＋潜力评估 　 绩效评估 　 　 　 　 第一部分 综合评估 绩效评估结果的应用 绿灯：胜任现岗及现职级工作，绩效持续优良以上（即B+以上）且学习能力强。除经验外， 虽有弱项但没有难以自我认知的短板。在短期的未来（如1-2年内）可以承担明显更大的职 责并实现职级晋升。 黄绿灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续满意（即B以上）。在一些能力领域还有明 显的提升空间，可以通过同职级扩展经验的宽度来催化下一步的发展。在未来1-3年内，有 承担更大职责的可能。 黄灯：胜任现岗位及现职级工作，绩效持续及格（即B-以上），有些人绩效很优秀(A），有 些人绩效优良（B+)。除经验外，有明显的短板，改进短板可能需要的时间很长或非常特别 的岗位环境。黄灯中绩效一直表现优良(B+)以上的人员在合适的岗位机会下也可能发展。 红绿灯：疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（B-）或待改进（C）。 红灯：不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩效C或D中产生。 问号灯：信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员。 绩效+潜力评估定义 1 2 3 4 5 ? 任用及发展： 公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋