人力资源战略规划预案.doc

四川远大蜀阳药业股份有限公司 人 力 资 源 战 略 规 划 人力资源部 编制 目录 一、前言—人力资源战略规划设计的流程图 二、公司战略实现对人力资源3-5年内战略规划的需求 三、十二五期间人力资源战略规划目标 四、十二五期间人力资源战略规划 （一）推进组织体系变革，理顺管理关系 （二）建立考评体系，推进薪酬改革 （三）加强企业文化，打造高效执行团队 （四）注重人才培养，输送高效资源 五、人力资源战略规划实现的途径 六、附录 1、人力资源管理关键衡量指标 2、人力资源管理工作者的胜任力素质模型 前 言 一、人力资源战略规划设计流程 二、公司战略实现对人力资源3-5年内战略规划的需求 （一）公司十二五战略规划描述： 1、同心多元化：实现以血液制品为核心主体产业、生物疫苗、生物农药、基因产品、生物医药为支柱产业的产业布局。 2、标准国际化：建设按照欧盟GMP标准的集研发、设计、实验、生产、检验、仓储、物流为一体的现代化新型生产基地。 3、资源规模化： 4、产品全球化： （二）十二五期间公司要指标描述： 1、效益指标：产业链条向外同心拓展，力争达到10个亿的营业额指标； 2、利润指标：税前利润达到5亿元人民币，实现利税2亿元人民币。 3、社会效益指标：初步建成上游链条出具规模、涉足产业多元、客户口碑良好、社会信誉卓著的生物制药产业集团化规模公司。 4、内部管理指标： 5、人才储备培养指标： 6、其他指标： （三）公司战略实现对人力资源战略规划的需求： 1、十二五期间，血浆量来源仍然是制约公司规模效益扩大化和利润效益扩大化的关键瓶颈，这一瓶颈由于受到民族文化、国家政策、地方政府意识等诸多负面因素制约，十二五期间预计不会有大的突破性转变，因此，实现公司战略规划指标中“坚持以血液制品为核心主体业务，整合研发和产能资源，实现资源规模化、集约化”，对人力资源战略规划提出了以下需求： 第一、在公司内部推行组织机构变革和分配机制变革，用管理杠杆有效推动现有浆站在采浆量潜力上深度挖掘。 第二、储备新建浆站计划需要的关键岗位人才，力争浆站运转投产周期加快。 2、十二五期间，公司长期积留下来的管理机制弊端仍然是制约公司内部管理逐步走向规范化、效率化、效果化的关键瓶颈，该机制弊端主要表现在团队思想统一性和凝聚性不强，吃大锅饭的意识在员工中还比较普遍存在，工作考评机制未有效建立、分配机制激励性不够，因此实现公司战略规划目标中的“标准国际化，硬件水平和软管理水平均向国际先进标准看齐”，对人力资源战略规划提出了如下需求： 第一、推行组织机构改革，理顺管理关系，建立有效的工作考评机制。 第二、持续推行薪酬和绩效改革，建立以激励性为导向的分配机制。 第三、加强企业文化宣传贯彻，统一团队思想、加强凝聚力，打造高效执行团队。 3、十二五期间，公司长期遗留下的用人机制弊端仍然将是导致公司“高端人才和综合性管理人才引进难、内部优秀人才发现和培养难、培养出来的优秀人才留住和发展难、不符合岗位要求的人员转岗或退出难”的主要因素，公司长期缺乏的岗位评估机制和职业生涯晋升通道机制是实现十二五战略规划所必须的人才队伍建设方面的关键瓶颈，因此对人力资源战略规划有如下需求： 第一、有效推行岗位工作评价体系，建立合理的薪酬分配制度； 第二、大力推行员工职业生涯发展通道建设工作，建立内部优秀人才发现、遴选、任用、培养机制； 第三、建立多渠道有效结合的人才引进通道，为十二五战略规划目标实现储备关键人才； 第四、建立客观公正的岗位竞争平台和机制，有效推行岗位竞聘机制，做到“能者上、平者让、弱者下”。 第五、建立有效的转岗和退出机制，逐步优化团队人才结构，人员结构由传统的劳动密集型向智力密集、技术密集型转化。 三、十二五期间人力资源战略规划外部目标： （一）承接战略落地、推行组织变革、理顺管理关系： 1、系统推行公司从直线职能型组织机构向职能事业部型组织机构变革 职能事业部型组织机构的优势： 1、职能事业部型组织机构图例： 2、职能事业部型组织机构对公司十二五战略规划的优势意义： 第一、法人治理结构完善，监督机制健全，有效防止在企业经营管理过程中出现重大决策失误的可能性； 第二、管理机制透明化，对公司从上至下建立高度统一的思想认识起到很重要的基础作用。 第