建设工程项目分包商的培育和扶植探讨.doc

建设工程项目分包商的培育和扶植探讨 　　【摘要】在建设工程项目中，如何培育和扶植分包商，是工程总包企业的重点工作之一。本文从分包商的正确选择与合理的使用、过程中的服务与技术支持、“双赢”合作模式、人本管理等方面的管理实践经验出发，提出了分包商的培育和扶植管理措施。 　　【关键词】建设工程；项目分包；分包商；培育；扶植 　　中图分类号： TV54文献标识码： A 文章编号： 　　1概述 　　在工程建设施工中，工程项目分包已成为建安项目施工中不可缺少的一部分，建设工程分包合作是一种公平的经济合同关系，双方是平等的合同主体。总包企业的发展一方面有赖于自身员工的辛勤付出，另一方面也离不开分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要总、分包企业建立起良好的沟通渠道，把双方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法进行有效的沟通，需要对分包商进行培养和扶持。只有这样，总包企业的一些管理理念、思路、想法才能够被合作企业所理解，才能实现“互惠双赢、共同发展”的总、分包共同愿望。通过对分包商进行培养和扶持，建立良好的互信合作伙伴关系，建立更加长远、更加稳固的合作共赢关系。 　　2当前建设工程分包管理中存在的问题 　　2.1总包单位自身管理存在的问题 　　2.1.1 服务意识不强 　　在分包管理过程中，总包单位有极少数人员与“信守合同，帮助客户成功” 的服务理念背道而弛，不清楚“帮助别人成功，就是成就了自己的事业”这个道理。在工作中，不主动及时帮助分包商解决和处理施工中存在的问题，办事拖沓；不及时深入现场指导服务，不及时提供文件资料，在安全、质量、进度上，以“以包代管”、“以罚代管”；工作协调不到位，没有把别人的事当作自己的事，主动性差，导致分包商窝工、劳动效率低、成本增加等现象时有发生。 　　在合作过程中，出现了部分管理人员索拿卡要和以权谋私的现象。个别管理人员在施工环节中总想利用手中的权力，捞点好处。工作中，不是主动排忧解难，反而为了个人的蝇头小利，设置种种障碍，故意刁难。 　　在合作过程中，对分包商的队伍培育扶持力度不够。 　　2.1.2 管控不到位 　　（1）标段划分不合理，接口不清晰。标段过大或过小，对分包商的准入控制不严，准入的门槛不高。 　　（2）工程项目引进分包商过多，协调难度大、增加了自身的管理难度。 　　（3）对分包商的安全、质量、进度监控不严。部分专职管理人员深入现场不够，对关键工序缺乏及时的指导与跟踪，在安全质量与进度方面发生的偏差缺乏有效的纠正措施，导致分包项目整体安全文明施工及工艺质量水平不高，工期难以得到保证。 　　（4）现场生产组织协调不到位，造成分包商劳动生产效率低，窝工现象时有发生，进而导致其现场成本增加。 　　（5）内、外部信息沟通不够、不及时。 　　（6）进度款结算周期长，分包进度款支付不及时。 　　2.2分包商存在的问题 　　2.2.1 依法经营有待进一步加强 　　个别有资质的施工单位利用自己的资质，让一些无施工实力和技术能力的零散施工队伍违法挂靠，甚至将承揽的工程转包给那些无资质的施工队伍，这给工程的顺利推进留下了许多隐患。 　　非法用工现象较为严重，不按时发放农民工工资，侵害了农民工合法权益，造成了社会不稳定因素。 　　2.2.2 部分分包商管理水平低、总体实力较弱 　　部分分包商进驻施工现场后，项目管理机构不健全，所配备的人员资质、数量与投标文件不符，高素质技能人员或骨干人员配备达不到要求，所使用的农民工大都未经安全和职业技能培训就进入施工工地，人员变动频繁，自身过程管控不到位，给安全、质量、进度带来诸多隐患。 　　2.2.3 重签约，轻履约，履约能力差 　　合同是总包单位和分包商合作的基本依据，“信守合同”是市场经济环境下甲、乙双方的行为准则，但有少数分包商因一时的困难而逃避、推诿，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前废约、中途退场等等，这完全违背“诚信”经营的理念。 　　还有少数分包商在多个总包单位同时承接项目，一个项目负责人同时担任多个总包单位（或一个总单位多个项目部）的负责人。实际上是超自身能力承接施工任务，超自身专业特长承接施工项目。导致其所承接的施工任务在进度、安全、质量等方面均不能满足各项目管理的要求。 　　3培养和扶植核心专业分包商的措施 　　如何正确、有效规范总包企业的分包管理，首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识培育分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”、“共同发展”的原则。 　　3.1 工程总包企业应加强管理的措施 　　3.1.1 提高认识，转变观念，积极营