“服务为王”在发行实践中的应用 .doc

“服务为王”在发行实践中的应用 舟山日报社 张波涛 舟山日报社，是一家拥有舟山日报、舟山晚报、舟山乡音报、舟山网的报社，在100万人口的海岛城市里，舟山日报的发行量达到了32000份，舟山晚报的发行量达到了40000份。舟山日报社还是全国少有的几个没有采编人员参加订报的报社。是什么原因使日报、晚报在没有采编人员参与下人均订阅量达到全国前列呢？ 是舟山日报社建设了一支优秀的投递员队伍，这支队伍，承担了65%的舟山晚报订阅量，被浙江省报协列入浙江报业改革创新18个“闪光点”。 自办发行十年，舟山日报社发行工作走过了以投递为中心、以征订为中心、以服务为中心的三个阶段，笔者试着从舟山日报社发行员工作中心变迁来剖析其中原因。 投递员，这个传统称呼，束缚着发行员工的发行理念和主动性 投递员，是全国发行企业和部门的核心。这个传统的称呼，使用在全国的90%以上的发行企业。 顾名思义，投递员就是每天把报纸送到千家万户的人，我们在推出全国先进投递员时，其主要的工作业绩是计划经济时代“老黄牛”似的精神。其先进材料基本上是围绕着年投递量多少多少万件，投递总里程多少公里，投递总重量多少公斤。这从全国邮政系统的先进邮递员材料上可见一斑。 这类传统“老黄牛“似的投递员，在全国的自办发行网络建立之初，起到了一定的作用。在报纸用下指标方式征订，各报社的自办发行，主要是以投递为主，确保投递质量，就是自办发行的成功。 随着报纸发行市场发展，投递员因为其工作定位，一直没有和报纸的市场化发展接轨。报纸的征订和投递员无关，投递员主要送好报纸就好。各发行公司（部）在制定发行政策时，对投递员的考核重点，也是投递质量，相继出台了一些投递质量考核办法。其结果是，报纸发行的市场化发展和投递员无关，一些报社特别是地市级报纸的记者编辑承担了大量的发行任务，报社也是年年向采编下指标，一到下半年，记者编辑忙着订报。直到现在为止，一些报社记者编辑还承担着大部份的发行任务。 而365天直接和订户打交道的投递员，完成着他们日复一日简单的体力劳动——投递投递再投递。投递员，这个传统意义上的称呼及其带来的工作性质，直接影响了员工的主动性和发行理念。 在2001年前，舟山日报、舟山晚报的发行和全国各地的报纸发行一样，由采编承担的一部份发行任务，整个发行量少得可怜，晚报的发行量在1万份左右徘徊。 2001年7月，在调查论证的基础上，舟山日报社的发行团队认识到，投递员才是报纸征订的主体。舟山日报社从那年起正式告别了采编订报的历史，发行部门向报社提出停止向采编下达两报征订指标的建议，由发行部独立完成发行任务。 建议一递交，引发了一些争议，很多人说，晚报征订连记者编辑征订也上不去，让投递员订，就能够上去了。论订报关系、大户开发，这些优势投递员哪点有？ 以征订为中心理念的确立，用投递来促进征订，完成了投递员到发行员的身份转换从投递员到发行员，不只是一个简单的称呼转变，更是一个工作性质的转换。 2001年7月，要求停止采编订报，由投递员承担主要订报任务的建议一出，压力主要来自投递员队伍。一些发行站甚至出现了投递员和站长论理的情况：我们是来送报的，不是来订报的，订报纸和我们无关。 发行部顶住了重重压力，推行了晚报征订考核办法，科学的制定晚报征订指标，确立守土有责的方针，每个投递员以投递的晚报份数作为征订指标进行考核。实行末尾淘汰制，拉开奖励差距。 投递员的称呼改成了发行员，这个直接出现在以后的发行部文件和公布的竞赛表上。考核是严肃的，甚至有阵痛，个别发行员因为顶不住压力而离开了发行部。2002年上半年，经过考核，一位发行员被末尾淘汰。 期间，发行部千方百计为发行员的征订提供外围支持。2001年7月，舟山日报社发行部策划成立了晚报读者俱乐部，几十家商家为晚报订户提供打折优惠，开展订报抽奖等促销活动，为发行员的征订工作开展提供了营销上的支持。 第一年的操作结果出来，晚报发行量达到了2万份，让人们看到了改革的希望，看到了这支队伍的潜力。现在可以回答采编提出的问题了，发行员订报的优势在于365天和订户的接触。 2003年7月，舟山日报社发行部发行部正式确立了以征订为中心，以投递促进征订的理念。舟山晚报发行量连年递增。 2004年7月，舟山日报社发行部深化了考核机制。以前只是把征订和订报奖励挂钩，现在把征订和发行员每月的奖金和年终奖金挂钩，改变了过去订好订坏，工资奖金一个样的局面。《舟山日报社发行员绩效考核办法》的出台，使征订为中心的观念进一步明确，2005年度的晚报发行量达到40000多份。 绩效考核带来的是收入差距的明显拉开，发行员月奖金最多的达到500多元，最少的只有80多元。 而晚报发行量的增加更是带来了社会效益和经济效益的双丰收。在社会效益上，发行员队伍迅速增加，光一个定海区城区，2001年发行员只有16名