德国市政公用行业市场化改革的做法及启示.doc

德国市政公用行业市场化改革的做法及启示 ——赴德国培训考察报告 贾希为 今年7月20日一8月10日，我随“北京市政府市政公用行业管理改革培训考察团”赴德国参加短期培训考察。在此期间，我们分别与德国大学教授、企业高级管理人员和市政府官员，就德国的城市能源、公共交通、水务、城市园林等市政公用行业管理和改革的做法进行了深入交流，参观考察了科隆发电厂、亚琛污水处理厂、柏林交通运输总公司、柏林水务公司等市政公用企业。德国市政公用行业管理改革的做法给我们留下了深刻印象。 一、德国市政公用行业市场化改革的背景 德国是一个社会市场经济国家。传统上德国政府曾通过建立或购买拥有不少国有企业。其目的是通过政府直接参与经济发展调节市场。德国的国有企业在二战后，在加快德国重建，维护社会稳定方面曾发挥了重要作用。德国先后于1959—1965、1970－1976、1982年至今三次对国有企业实行私有化。目前，德国的国有企业无论资产量还是企业户数都已不多。 德国法律规定，为市民提供水、电、气、热、公共交通、园林、住宅、地上和地下设施、学校等公共产品和服务，是地方政府的规定性自治事务，也就是地方政府按照法律规定“必须”履行的职责。因此，在几次私有化过程中，德国政府对市政公用行业一直非常慎重。由于具有自然垄断特征并具有很强的政治敏感性，地方政府在市政公用行业一直保持控股地位，不少领域还实行国有国营的形式。 德国政府逐步认识到，继续沿用传统方式建设和运营市政公用行业面临越来越多的困难。一方面，市政公用产品和服务需求不断增长，单靠政府投资资金明显不足。特别是东西德合并后的东部地区，过去建设严重滞后，地方政府财政收入不足。如，东西柏林合并后，出现两套城市管理机构，政府人员工资上升到每年70亿欧元，而整个收入每年只有80亿欧元，工资支出占到了收入的约88％，每年需要借债20－30亿欧元才能维持正常运转。另一方面，市政公用行业的国有企业经营效益和服务水平不高，不少企业亏损日益严重，巨大的财政补贴成为城市政府日益沉重的负担。因此，从1982年开始，德国对市政公用行业实行市场化改革。积极推行公私合作(PPP—Public Private Partnership)，把竞争机制引进市政公用行业。这场改革还在进行中，但已取得了显著成效，不仅促使运营成本降低，服务效率提高，节约政府开支，而且扩大了融资渠道，加快了市政公用设施建设。 二、部分政府职能市场化运作 这项改革的主要内容是，对有些由政府部门直接提供的市政公用产品和服务实行市场化运作，对承担这些职能的政府机构进行企业化改革。具体做法如下： 首先，分步将有些政府部门转化成企业化组织。以姆尔海姆市为例，1989年政府决定将园林局等政府机构实施企业化改革。第一步，将其改为由政府全额拨款的类似国有企业的园林协会，同时成立园林监督委员会，相当于德国企业的监理会，其成员为议会议员，负责协会的重大决策或调整，将原园林局内设机构和下属单位按照企业经营要求进行调整，形成监督委员会——园林协会——下属生产企业的组织结构。这时协会还不是一个独立法人，但建立自己的财务中心和核算体系。第二步，逐步减少财政拨款，到2004年，财政只支付协会60％的费用。其不足部分需要协会通过经营收入解决。最终的目标就是将其转化成具有独立法人资格的国有企业。在完全转化成企业之前，协会享受公共机构免增值税的待遇。 其次，逐步将这些机构承担的义务实行市场化运作。姆尔海姆市园林局转化成企业化单位后，逐步将规划、施工、护理等业务通过公开招标等方式委托给社会。协会主要承担成本控制、园林警察、施工监督、技术监督和一些自己可以完成的其他业务。通过公开招标，还可以测算自己完成类似项目的成本。如果以后类似项自己完成更节约就尽可能自己实施。通过这种市场化运作，2003年一些公共场所相同量的清洁护理费用比1998年减少46.6％，草坪护理成本减少18％，这样就使在财政支付一定的情况下，自己效益最大化。又如，柏林的公共绿地和园林绿化过去一直是政府机构直接做。后来，通过改革政府机构，原来的职员除部分进行培训转岗外，其他人拿政府工资回家，业务通过招标让私有企业做，结果成本大大降低。 再次，按照新的职能定位进行职员管理。姆尔海姆市的做法是，对原有雇员继续留用，由财政支付这些人的工资，直至他们退休或转岗。从1999年到2004年，一线工作人员通过自然退休减少13人。职员空缺时按照企业标准用劳动合同方式招聘新职员。在新体制下，由于单位效益与个人绩效挂钩，每一位职员对协会的认同意识增强，越来越关心协会的成本和发展。到2004年在职员工资增加的情况下，实现了总成本不断下降的目的。 三、面向市场放开经营权 1、在坚持政府拥有所有权前提下，通过公开招标，让符合条件的国有企业和非国有企业参与竞争，选择经营者。由于