焦点——ceo必须做的三件事.docx

有远见的CEO必须做三件事：管理现在，有选择地忘记过去，开创未来。CEO必须做的三件事维贾伊·戈文达拉扬(vijay Govindarajan)克里斯·特林布尔(Chris Trimble)回想一下过去十年里发生的几起重大创新事件：谷歌(Google)、奈飞(Netnix)和Skype，然后问问自己，为什么不是微软(Microson)创造了谷歌，百视达(Blockbuster)创造了奈飞，美国电话电报公司(ATT)创造了Skype?为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点?这个问题随处可见，相关例子也是数不胜数。对于这种现象，一个简单的解释是，很多公司太过专注于当前的商业模式，而忘了既有的商业模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保证明天也会成功。 你可以用下面这种方法来评估公司的脆弱性：首先，把公司正在实施的所有重要项目写在不同的索引卡上，然后制作3只盒子，分别标上“盒子1：管理现在”，“盒子2：有选择地忘记过去”，“盒子3：开创未来”。 接下来，花几分钟时间设想一下5年、10年，甚至20年后你所在行业的状况——能预测多远就预测多远。把行业面临的所有变革力量都考虑在内——包括技术、客户统计特征、法律法规、全球化等。在此基础上，把公司当前所有的重要项目放入相应的盒子中：在盒子1里放入改进当前业绩的项目；在盒子2里放人终止某件事物的项目——包括表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；在盒子3里放人为公司长远未来做准备的项目。 公司若想历久不衰，就必须确保自己的维持力(盒子1)、颠覆力(盒子2)和创造力(盒子3)保持恰当的平衡。实现这一平衡可以说是CEO的首要任务，但是绝大多数公司都过于关注盒子，使得维持力占据主导地位，而颠覆力和创造力则被忽视，受到冷落，时运不济。 诚然，维持性工作，即现有商业模式的日常执行，是极其重要的。CEO必须确保盒子1不出问题，否则自己的位子难保。他们必须每天专注于卓越绩效和持续改进。多年来，沃尔玛(Wal Mart)、 西南航空(Southwest Airlines)等公司一直就是这么做的。维持性工作做得出色的公司运行起来流畅高效，宛如一部设计精良的汽车。在公司内部，大量复杂的工作就像众多齿轮、活塞和凸轮轴一样，有条不紊地相互配合。 但是CEO的责任并不仅限于盒子1，他们还必须保证盒子2和盒子3也能够做好。然而遗憾的是，大多数CEO都忽视了颠覆力和创造力。当他们意识到这一点时，往往为时已晚。他们只忙于应对众多的短期压力：迫切需要达到季度赢利目标、规避风险、担心不确定性、抵制变革、根据过去经验直接推断、不愿现有业务受到新业务的侵蚀等。正因为如此，很多公司没能实现自我转型。这种情况可能不会马上显露出来，但大多数行业迟早会经历非线性变迁，从而危及老牌公司的生存。例如，基因工程的突破性发展为制药行业带来了一场革命；人们对环保问题的新关注让能源密集型产业面临巨大挑战；而全球化打开了中国和印度的大门，大量陌生的对手用超低价产品向老牌公司频频发起攻击。大多数公司都善于管理线性变化，但在面对非线性变化时却有些不知所措。它们的变革举措看上去总是软绵无力，就像给汽车拧上两个翅膀就算是一架飞机了。索尼(Sony)在便携式音乐播放器和电子书阅读器方面的落后地位，以及诺基亚(Nokia)和摩托罗拉(Motorola)试图赶上智能手机快速发展时的窘境，都是再好不过的例证。为了打赢眼下和未来的战争，CEO必须同时关注这三只盒子。他们必须认识到，盒子2和盒子3中装着的并不是公司20年后要做的工作，而是现在就必须做的准备工作。当然，这件事说起来容易做起来难，因为它不仅仅是把资源合理分配给三只盒子；那么简单。CEO还必须清楚地知；道该颠覆什么，该创造什么。从表面上看，盒子2就是要裁减那些业绩不佳或不再符合公司战略的业务。有些公司一直在这么做。例如，康宁公司(Corning)几十年来一直在淘汰成熟业务，如炊具和灯泡，以便将注意力集中到高增长机遇上。当日本公司使动态随机存储器这种个人电脑关键组件成为一种大众商品后，英特尔(Intel)创始人之—安迪·格罗夫(Andy Grove)将公司业务转向了微处理器领域。这种业务剥离虽然痛苦，但并不令人费解。裁减业务需要管理高层的有力支持。而要消除盒子2中的隐含威胁则更难了。这个威胁就是“组织记忆”。管理者在经营核心业务的过程中，会形成一些成见、假设和固执的观念，并且将它们融入规划流程、业绩考核体系、组织结构以及人力资源政策之中。如果公司倾向于从内部提拔员工，组织文化单一，并且拥有稳固的社会化机制以及长期的成功经历，它的组织记忆就会非常强大。这样根深蒂固的记忆对于维持现有业务(盒子1)来说很有帮助，但如果对它约束不够(盒子2)，它就阻碍公司开创未来(盒子3)。因此，盒子3中