推进绩效管理，打造活力团队.doc

推进绩效管理，打造活力团队XX年初起起，我们积极尝试引入现代公公共管理中绩效管理（Perrformance Mannagement）的理念，，将原来单一的扣分制考核办办法改革成干部工作业绩、工工作能力、工作态度、社会评评价四位一体的全面绩效考核核办法。经过三个月的试运行行，绩效考核办法得到了分局局干部的一致认同，发挥了积积极效应，促进了税务干部法法治意识、责任意识、落实意意识和竞争意识的 一、改改革原有考核办法，实行绩效效考核的基本设想 考核作作为对税务工作水平的考察和和工作成果的核定，是税收管管理的重要一环。为什么考核核，考什么，怎么考，考完了了怎么办，是所有干部职工都都很关心的问题。原来的扣扣分制考核办法存在着几个个方面的问题和不足，在一定定程度上制约了考核作用的发发挥和考核目标的实现，其弊弊端主要表现在： “扣分制”为为主的考核办法难以对干部的的能力、特点、工作的主动性性和团队合作意识作出科学、、合理的整体评价，无法为分分局人力资源的合理配置提供供必要的依据。三是难以维护护考核的严肃性。以“扣分制制”为主的考核由于对工作绩绩效缺乏科学合理的评定，演演变到最后，一方面难以避免免无原则的“和稀泥”，另一一方面为了证明考核的不走过过场，又只能过多地纠缠于非非关键考核因素，使通过考核核促进管理的目的难以实现。。 这样的绩效考考核方式我们认为可以实现四四个转变：一是管理责任实现现由“粗放化”到“精细化””的转变。绩效考核要求对分分局各项工作流程按节点分解解成事项，并将每个事项的责责任分解到每一个具体岗位和和个人，每一个干部对为什么么做、做什么、怎么做以及相相应的后果都有十分清晰的认认知。二是考核思路由“避免免出错型”到“绩效激励型””的转变，干部从只承担不出出错的消极型责任上升为主动动追求工作绩效的积极型责任任；三是考核办法由扣分制为为主到以得分制为主的转变，，按每个干部所完成工作项目目的数量、质量进行绩效计算算和排列，真正做到以工作实实绩衡量人；四是考核对象的的事后监控到实时监控的转变变。依托计算机网络技术，对对干部的每一项工作、每一个个流程的工作状况实时了解和和全方位管理，无论是考核人人还是被考核人都能随时掌握握工作项目的完成情况，实现现考核信息的充分交流。 二、转变观念，形成分局上上下一致的思想认识 绩效效考核模式能否最终取得成功功，首要的关键在于全分局干干部能否对改革考核方法取得得上下一致的思想认识。我们们召开各个层次的座谈会，通通过分局长、股长与普通干部部的多向交互式沟通交流，在在分局上下基本实现了思想认认识的“四个改变”和“四个个确立”。 一是改变了干干部只是被动考核对象的传统统认识，确立每个干部都是考考核工作积极参与者的民主管管理理念。考核既关系到每个个干部的切身利益，更对整个个分局的工作环境和将来发展展产生深远的影响。因此整个个绩效考核办法不能只由上级级制定、下级执行，而应该扩扩大制定过程中的参与面，进进行充分的信息沟通和交流，，由全体干部共同确立考核的的目的、项目和标准，消除干干部对考核的抵触。 二是是改变了以往考核奖金按“平平均主义”分配的习惯思维，，彻底确立“按绩效分配”的的意识。奖金如果只是平均发发放而不是根据干部的实际工工作状况，那只能是用名义上上的公平掩盖根本上的不公平平，事实上也是对干部工作实实绩的漠视。而这往往是大多多数干部反映比较强烈的。 三是改变了以往干部考核核只能以定性为主的传统认识识，确立了干部绩效考核以定定量为主、定性为辅的做法,,通过计算机网络的自动汇总总与人工考核的结合，得以更更加科学、合理地对干部工作作实绩予以评价，避免了人为为因素对考核结果的干预。 三、扎实推进，确保绩效考考核方案切实可行 （一））加强领导，规范程序。 为加强对考核工作的组织领导导，分局建立健全考核工作机机构，抽调固定人员充当兼职职考核员，专门负责每月考核核工作，确保考核工作有人抓抓、有人做。同时制订相关配配套措施，规范考核操作程序序。通过实行“个人申报、部部门复核、分局抽查”三级考考核，建立起自我管理、自我我约束和工作督查相结合的绩绩效考核新机制。 （二））三级考核，层层把关。 三级考核，即个人申报、部部门复核和分局抽查。个人申申报自评，即岗位责任人按日日在税收管理员工作台帐上记记录当天工作完成情况、存在在问题等，每月终对照目标管管理责任书和考核办法进行自自评打分；部门复核，即各部部门负责人对本部门工作人员员自评申报表进行审核确认；；分局抽查，即考核办按月组组织专人对各部门报送的考核核结果进行抽查复核。从而形形成环环相扣、层层把关的考考核责任链。经过三个月的试试行，绩效考核广度和深度有有了很大拓展，工作差错率明明显下降。 （三）突出重重点，强化导向。