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ABC公司精益生产案例 ABC公司实施精益生产对策研究 实施精益生产前的公司状况??????? ABC公司创建于2003年底，2004年 7月开始试生产，主要产品为发电机及内燃发机组。我们生产的发电机（5-400KW），共有100多种型号，80%返销至美国KPS公司装配成内燃发电机组后销售，20%内供常州工厂用于装配发电机组（20-2000KW），仅在中国及其他亚洲市场销售。 ?????? 发电机组的销售及售后服务由KPS的其他销售机构来操作，我公司不直接从事发电机组的销售。 产品主要工艺流程: 一是发电机的主要工序： (1) 转子叠压（焊接）→绕线（励磁叠压/绕线）→压轴 (2) 定子绕线→整形/绑扎→冲击测试→机座焊接 (3) 转子清洁→连接→动平衡→装配→① (4) 定子清洁→预装配→② (5) ①②→定转子装配→动态测试→包装 二是发电机组的主要工序： 发动机/发电机机械装配→喷涂→电气装配→冷凝器装配→测试→贴标签/包装 精益生产实施前，公司面临的主要问题是： ?????? 需求不确定。从销售得到的预测极不准确，经常因满足不了客户交货期而拿不到订单或延迟交货，引起客户不满，有时甚至因给客户造成经济损失而导致客户索赔。 ?????? 生产节奏不协调。生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 ?????? 各工序时间分配不合理。工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 ?????? 工序间半成品较多，不均衡生产。部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 实施精益生产对策研究 ?????? 我公司生产的发电机（5-400KW），共有100多种型号，是典型的小批量、多品种的生产模式。且产品的季节性较强，每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。在用户定制化要求越来越强有力地影响市场竞争态势的今天，如果仍通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。 ?????? 以下从均衡化，单件流两个方面来研究精益生产在我公司的实施运用。 组织均衡化的生产 1.生产均衡化的意义 ?????? 生产不均衡，即生产中有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。因此，实际生产中必须以最大可能的顾客订单量为准来储备材料与零部件。另外，严格执行的接单生产模式会造成大量的材料存货，并隐藏问题，最终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，导致前置期拉长。负荷过重的员工容易导致安全与品质问题，负荷过重的设备也极易发生故障而生产出瑕疵品。在此情况下是不太可能实施精益生产方式的。不均衡的问题源自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如员工缺勤、缺料、设备故障、批量质量问题等）而导致的产量波动。不均衡必然导致浪费，故去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的前提。 ?????? 所谓生产均衡化，是指总装配线在向前道工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此，在制定生产计划时，就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。生产均衡化是使生产量和产出组合都能平均化。它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品。顾客订单流量可能会明显波动，生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产日程表平均化。 2.生产均衡化的实施运用 我公司主要通过以下途径，来实现生产均衡化： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。机型不同，零件的状态和数量也不一样。这就要求作业人员必须严格按照生产作业计划指导书的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。如车间编制的日生产报表能准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性。 （2）通过专用设备通用化和制定标准作业来实现均衡化生产，并消除工序中的生产瓶颈。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工装、夹具的方法使之能加工多种产品。提高工装夹具、设备的通用性，是实行混线生产的重要前提。通用性越强，混线生产的效率就越高，对提高效益、降低生产成本、适应市场等都会带来益处。 ?????? 例如，我公司转子绕线工位原来有九种绕线工装，