近年来，全球兴起敌意并购风潮，目的是为求跨大企业版图、快速取得.doc

「公開發行公司應以審計委員會取代監察人制度」---正方 各位評審、對方辯友、各未來賓，大家好！ 近年來，全球興起敵意併購風潮，目的是為求跨大企業版圖、快速取得資源，台灣企業併購風逐漸盛行，金成隆…等等，造成購併公司支付大量的律師費，並大幅提升收購價格。是故，惡意購併往往造成收購總成本過高，例如：Livedoor購併日本廣播電台就花費了數億日幣的律師費。 整體觀之，暫且不論，購併價是否過高、過低，惡意購併雙方是誰得利？就社會的觀點，僅是兩方股票、資金的移轉，整體社會財富並未變動。是故，關鍵點在於購併後的經濟效益是否大增？對其他關係人的影響？ 對員工而言 敵意購併後，購併公司往往忽略了員工產生的經濟效益，為節省成本，大舉裁員。 例如： 甲骨文併購仁科，甲骨文宣稱：合併後要解雇仁科50%員工，達6,000人，此舉也將甲骨文約兩億美元的收購成本。 Steele亦(1988，Journal of Business Ethics)指出企業購併引發的裁員行動時有所見。 裁員造成原本在這家公司的資深員工，頓時失去了工作，造成許多家庭的破碎，這是極為不人道以及造成社會成本的行為，然而合併之後倖存下來的員工，通常都會面對工作量增加、壓力變大或工時變長等狀況，導致工作士氣低落，不利於組織表現美商惠悅企業顧問公司首席顧問高緹（Timothy Galpin）亦指出經驗，約％購併案最後評估是失敗的，並不能達成目的，因為購併雙方只看到眼前的巨型化，卻忽略了文化的不同以及人才的重要性，導致生產力下挫。日本第一銀行與勸業銀行合併後的第一勸業銀行，一時號稱世界最大銀行，但資源的整合並不表示成功。合併後，與日本第二、第三大銀行之差距逐年縮水，一九九九年再與富士銀行、日本興票銀行合併成為瑞穗銀行集團（Mizuho）重登世界第一寶座，瑞穗金控上市時一股九十萬日圓！但今年三月曾經跌破十萬日圓（現市價約二十七萬日圓），每股淨值縮水到只二萬九千七十二日圓，連票面價之十分之一都不到，經營的表現亦遠比小型銀行差，這就是大型化不代表效率的活生生教訓。隨著企業生產規模擴大而邊際效益卻 漸漸下降甚至跌破零成負值，造成此現象的原因，可能是內部結構因規模擴大而更複雜，這種複雜性消耗內部資源，此耗損使規模擴大本應帶來的好處相互消減，因此出現了規模不經濟的現象。有關研究指出，約有的購併案未達事前評估的預。 1