PMBOK指南第六章-项目时间管理概要.ppt

* 7.0 项目成本管理概述 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 7.4 控制成本 7.4.控制成本 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。 主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。 控制成本的数据流向 输入 项目管理计划等如图7-10 工具和技术 挣值管理（EVM）、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查等。 输出 成本预测等如图7-10 。 * 控制成本的内容 对造成成本基准变更的因素施加影响； ?确保所有的变更请求都获得及时响应； ?当变更实际发生时，管理这些变更； ?确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； ?监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； ?对照资金支出，监督工作绩效； ?防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； ?向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 挣值管理（EVM）：是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。是一种常用的监测方法。它主要监测以下指标： 计划价值（PV） 挣值（EV） 实际成本（AC） 也监测偏差： 进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 控制成本的工具和技术 挣值（EV） 是对完成工作的测量值。一般用预算来表示。 EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应的PV总预算 计划价值（PV） 是为计划工作分配的经批准的预算。不包括管理储备。 PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC） 实际成本（AC） 是给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成EV相对应工作而发生的总成本。 进度偏差 是测量进度绩效的一种指标，表示挣值与计划价值之差 成本偏差 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成之差 * 挣值分析法（EVA ）的三个基本概念 * 挣值分析法（EVA ）的计算公式 * 偏差分析 偏差为正：0 偏差为负：0 成本偏差（CV） 节约成本 成本超支 进度偏差（SV） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） SV和CV同时 成本节约，工期提前 成本超支，工期滞后 偏差分析 原因分析 CV为正；SV为负 资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后 CV为负；SV为正 可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前 绩效分析 绩效指数1 绩效指数1 工期绩效指数（SPI） 工期提前（货币单位） 未完成计划（货币单位） 成本绩效指数（CPI） 比计划成本节约 比计划成本超支 完工尚需绩效（TCPI）：是一种为了实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。 TPCI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 绩效审查的对象包括： 成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出或低于预算的情况，以及完成工作所需的资金预算。一般进行以下分析：①偏差分析②趋势分析③挣值绩效 预测 目的是随着项目的进展，项目团队可以根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测结果可能与完工预算（BAC）有差异 如果预测的EAC值不在可接受范围，就给项目管理团队发出警告，项目经理据此作出调整。 * 当前日期 实际价值（EV） 实际费用（AC） 计划价值（PV） 完工预算（BAC） 完工估算（EAC） 累计成本 完工尚需估算（ETC） 时间 完式日期 预测EAC * 在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。 在计算指数时，大于1 的结果是有利的，小于1 的结果是不利的，1 是正好符合计划。 除了BAC以外，其他计算都要考虑“ 截止到某个时点” 的问题。 除非费用基准发生了变化，一般情况下，BAC在整个项目实施过程中是不变的。 ETC 完工尚需估算可以由多种方法计算：如果偏差是典型的，则用（BAC-BCWP ）/CPI ；如果偏差是非典型的，并且原来的预算仍然有效，则用BAC- BCWP；如果这两种情况都不是，则需要用其他方法重新估算，比如重新进行项目费用预算过程。如果题目没有明确偏差是否属于“ 典型” 的，都按“ 典型” 来考虑。 ETC 和EAC的关系是：EAC=ACWP+ETC。由于ACWP是既定的，EAC和ETC先计算哪一个都可以。 挣值分析技术要注意什么？ 谢谢 进度计划的输出——进度基准 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。 横道图 里程碑事件 单代号网络图 时标网络图 进度计划输出——进度数据 项目进度计划所使用的