战略管理7课件.ppt

* * 1.6.2 紧缩型战略类型 1.紧缩型战略的原因 （1）适应性紧缩战略 （2）失败性紧缩战略 （3）调整性紧缩战略 2.紧缩型战略的划分 （1）抽资转向战略 （2）无效时，企业尝试放弃战略 （3）清算战略 5种基本竞争战略 低成本领导战略 差异化战略 集中一点低成本战略 集中一点差异化战略 最佳成本战略 广泛的市场 狭窄的 细分市场 竞 争 范 围 成本 独特性 竞争优势的来源 第二节 业务层战略 2.1 什么是成本领先战略？ 2.1.1企业采用成本领先战略的主要动因？ （1）形成进入障碍 （2）增强企业讨价还价能力 （3）降低替代品的威胁 （4）保持领先的竞争地位 迷你案例7-1：彩虹集团靠成本领先战略赢得优势 成本驱动因素与价值链 供应 制造 成品物流 销售 服务 将供应商产品与企业生产过程相连接的系统 大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备 低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。 小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。 产品安装有效率，质量可靠 避免重复 维修 可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发 强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发 能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法 利 润 2.1.2 实现成本领先的主要途径 简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型成本领先战略 人工费用降低型成本领先战略 生产创新及自动化行成本领先战略 建造有效的规模生产设施 严格控制生产成本与投资（固定资产） 尽量削减销售、R+D和服务成本 与外部比较、监督价值链活动成本 简化流程 成本领先战略的形成 1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素； 2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源； 3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案； 4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容； 5.检验方案是否损害了企业已有的特色； 6.检验战略的持久性。 成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽视其他环节-如采购， 无意中的交叉补贴。 2.2 差异化战略 2.2.1 差异化战略的意义 （1）形成进入障碍 （2）形成顾客敏感程度 （3）增强讨价还价能力 （4）防止替代品的威胁 迷你案例7-2：明基光存储“差异化战略”求胜 2.2.2 实现差异化有哪些途径？ 产品差异化的主要因素： 产品特色 职能间的结合 时机的掌握 地点选择 产品组合 与其它企业的结合 声望 差异化战略的好处 在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群 的需要，实现超额利润回报 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时, 有成效的差异化仍然可以保留盈利能力 最终建立公司的形象和品牌 实现差异化战略对企业的要求 对企业要求: 能不断开发新的系统及工艺流程 通过广告或其它信息渠道使消费者了解 质量要保证 R+D的能力强 要有一批较固定的人才 要能实现持续的差异化 实施差异化战略的过程要求： 顾客接受 竞争者难以模仿 要与降低成本，合理的价格结合起来考虑 差异化战略的价值创造活动(通常情况) 边 际 利 润 边 际 利 高水平MIS系统 了解顾客的需求 用一定的程序强化工人 的创造性和工作效率 R+D，产品开发， 市场营销综合一体化 寻找系统开发全 过程的优质原材料 原材料处理 以降低废品数， 最终提出产品 质量 支 持 活 动 全公司范围内强调 生产高质量产品 各种考核而不仅是 经营目标的业绩考核 高级的人 力资源培训 投资开发技术， 生产各种差异化产品 基础研究 力量强 采购高质量的维修件 研究有吸引 力产品的生 产问题 对顾客独特 的制造上要 求能快速 反应 对定货的准确 而快速响应 快速而及时 送货上门 在R+D，市场 和产品开发上 加强功能部门 之间的协调 与购买者的 人际关系 适当定价 维修备件的库存管理 5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利 对进入者的威胁 *新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本 顾客讨价还价 *优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性 替代品的威胁 *品牌优势的建立，有关成本在下降 供应商的讨价还价 *边际利润高，可以吸收供应商的涨价 *品牌信誉，可以压低供应商的价格 竞争者之间的竞争 *品牌原因，可以大大克服价格竞争 5力模型 差异化战略失败的通常原因 建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高