战略管理创新课件.ppt

（三）企业战略管理的概念  战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。 企业战略管理的整体架构： 2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系： 六、多角化战略 多角化，又叫多元化、多样化，中国企业又有叫多种经营、跨行业经营等。 多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 多角化战略的类型 七、企业归核化战略 归核化战略(refocus strategy)是指一个企业围绕其核心竞争力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。 1990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了“数一数二”原则。 全球大企业在1980-2000年，多角化企业数量减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一倍多。 全球各行业排名前12位的工业企业中多角化和归核化的企业数量及比例 　企业多角化、归核化战略与企业并购关系 美国企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就是从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转移的过程。 美国兼并高潮与企业多角化战略的关系 八、动态竞争战略 （一）什么是动态竞争？ 目前没有统一的规范化的定义 动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。 （二）动态竞争具有五方面特征 1.高强动性 2.高速度性 3.竞争优势的暂时性 4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。 5.行业特性 （三）动态竞争与静态竞争的区别 动态竞争与静态竞争的区别 （四）持续成长战略：业务阶梯演进 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。 案例：可口可乐阿马蒂尔公司 案例：海尔集团 两种不同的战略逻辑 （三）进入行业的高利润区域 　——利润在产业价值链上的转移 随时代变迁微笑曲线形状的变化 对企业家的忠告 中国企业家情绪健康调查结果(中国经营报2006年1月9日) 烦躁易怒 70.5% 疑虑重重 33.1% 疲惫不堪 62.7% 挫折感强 28.6% 心情沮丧 37.6% 悲观失望 16.5% 企业家有三累： 1. 发展之累，企业家面临机会多，诱惑多，很少考虑自己身心成本的付出。 2. 制度之累，制度不完善，要企业家承担责任，官员要政绩，要企业做大做强，企业家处于市场风险及政策风险双重压力之下。 3. 心态之累，有的企业家攀比心态严重，缺乏成熟价值观。 奉劝企业家，调整心态，建立起与市场经济相适应的优良价值观，做一个注重身心健康的战略领导者。 联系方式： 刘冀生教授 清华大学经济管理学院（100084） 电话：010传真：010手机电子邮件：liujsh@ 北京成伟企业管理顾问有限公司（） 北京电话：010总） 利润 时间 电冰箱 家电多角化 冰箱、洗衣机 空调、电视机 电脑 生物制药 计算机软件 物流业 商贸业 金融业 海尔集团三个层面同时管理图 新兴业务 战略业务 主要业务 十、超竞争环境下的企业战略 （一）超竞争环境 在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为“超竞争”环境。 三种主要竞争环境的特点比较 时间与速度竞争 差异化为主，时间和速度越来越重要 低成本为主，兼有差异化 竞争手段 全球任何时间和空间的无盲点竞争　 国际性竞争 在有限区域内部，如国家 竞争范围 持续竞争优势 顾客价值优势 产品优势 战略中心 竞争性创造需求 创造并满足需求 预测并满足需求 企业任务 不可预测 不确定，难以预测 明确、可预测 可预测性 很复杂 复杂 简单 复杂性 极端动荡 动荡 稳定 稳定性 超竞争环境 动态环境 静态环境 资源来源：赵定涛，雷明，动态环境下企业持续成长的模型与构建，管理科学，Vol.19, No.1, 2006 普通二星级酒店的价值曲线 普通一星级酒店价值曲线 低 高 雅高酒店价值曲线 价值相对水平 餐饮设施 建筑美感 大堂 客房大小 前台服务便利性 客房傢俱及设施 床位质量 卫生 客房安静程度 价格 产品或服务要素 （二）蓝海战略 案例：法国雅高酒店 既要差异化又要作到成本领先 差异化与成本领先二者择其一 战略选择 公司不应被已有的资源和能力所限制，如果一切从头开始，企业应当