税务数机关人力资源管理.doc

税务机关人力资源管理 由于税务机关是政府的公共部门,一方面目标激励和竞争激励作用有限,另一方面,内部绩效评估体系的模糊,使与绩效挂钩的利益激励难以实行,更兼约束机制的欠缺,负激励也难以奏效,因此税务机关人力资源激励管理的关键是要寻找税务人员的动力机制和关键性激励因素,借助科学的工作设计与分析、薪酬管理、绩效管理、税务文化管理等有力的制度和文化环境支持,建立有效的税务激励体系。 一、完善税务机关报偿机制,形成激励的外在动力与内在动力之合力(一)完善外在报偿机制,增强外酬激励薪酬是人力资源管理中最重要且最有效的工具之一,是任何组织激励机制的重要组成部分。从系统的角度考虑,薪酬包括物质方面(外在薪酬)———基本薪酬、奖金、津贴和福利;精神方面(内在薪酬)———工作本身或工作环境给员工带来的心理满足感和体验。对于税务人员而言,薪酬不仅是其生活的主要来源,也是其成功的标志、地位的象征和才能的体现。撇开薪酬的外部竞争性,仅从税务机关内部来看,公平合理的薪酬不仅意味着对员工付出的价值的肯定,而且意味着对员工的人文关怀与尊重,从而保持和激励他们的工作积极性。然而现有的薪酬制度存在着诸多问题,从薪酬的构成看,突出表现在基本薪酬(职级工资)的适应性差,“平均主义”普遍;奖励薪酬固化,由“激励因素”变成了“保健因素”;特殊薪酬(津贴、补贴)管理不规范,引发不同地域税务部门员工的不满;保险和福利占比低,福利形式单一,不足以满足员工工作生活质量的提高之需。这样的薪酬制度难以发挥激励作用。从以身份为基础的薪酬体系转为推行职位薪酬体系应该成为公务员工资制度改革的趋势。建立科学的职务分类体系和岗位评价体系,使工资标准与岗位挂钩,根据不同岗位的职责、任务和资质要求确定工资标准,并成为岗位聘任的基础,工资标准对事不对人。由于对岗位的评价可以通过非量化方法和量化方法较为客观地进行,这样岗位的差异以及由此决定的工资等级标准既体现了公正性,又打破了分配上的平均主义,解决了过去工资能上不能下、能高不能低的问题。税务机关薪酬体系应该按照人员类别、岗位、职责、工作量等确定工资制,以绩效加薪适当拉开收入差距,体现差别报酬制度、增强薪酬的激励功能。同时建立体现专业人才的特殊工资、津贴制度,收入向关键岗位和优秀人才倾斜;建立有效的奖励制度,改变通常的奖金固定时间发放、数额平均的做法,使奖金与员工业绩、贡献、突出表现挂钩,成为真正的“激励因素”。对于高层管理人员而言,应强调不同的工作成绩决定不同的报酬,因为他们所得报酬的多少不仅取决于其职务,更取决于其职能的履行程度。在福利方面,西方的弹性福利制度,可以给我们一些启发。所谓弹性福利制又称为“自助餐式福利制度”,是指员工根据组织提供的一份列有各种福利项目及其所值金额的菜单中,按各自的福利额度限制,自由选择自己所需要的福利。可以预期,如果让税务人员参与到弹性福利制度的制定和福利设计中来,一定能够对他们产生极大的精神激励效果。(二)提高工作满意度,强化内酬激励无数事实表明当员工收入不菲时,就会更注重非货币化报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面。随着公共部门的物质薪酬的“阳光化”、规范化,税务人员薪酬水平会被定位于社会中高水平,此时税务机关应从内在薪酬的新角度,通过工作丰富化、员工影响力、发展培训、荣誉激励等政策,让员工从工作本身得到最大满足。这样就能减少对外酬激励的依赖,转而用内酬来提高工作满意度,使税务组织从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。工作满意度(jobsatisfaction)是指个体对自己所从事工作的一般态度,也即员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。它是使任何组织变得有吸引力的主要因变量。西方持强烈的人本主义价值观的研究者认为,满意应该是一个组织合法的目标,组织有责任给员工提供富有挑战性的工作,使员工从工作中获得满足。这一观点给税务机关强化内酬激励提供了理论的支持。第一,采用“工作丰富化”的思路设计税务员工的职位。考虑到知识型员工的特点,对于管理类岗位、知识和技术含量高的岗位如征管、稽查、信息技术等,应使其具有工作多样性、工作完整性、工作重要性、工作自主性和绩效反馈性等五种核心工作特征。多样性的工作意味着有趣,完整性、自主性的工作寄托着税务组织对员工的信任和对其能力的认可,绩效反馈性让员工适时获得工作成就感,这些特征使得工作更富有挑战性,更富有内涵和责任层次,从事这些工作的管理者和员工会感到工作的重要意义和对工作结果的责任感,最终带来高工作激励、高工作绩效和对工作的高度满意。根据员工的不同特点,把成长需要高的员工安排在丰富化的职位上效果更好。对于税务部门也有一些专业化工作,可以通过工作轮换或把多项