张瑞敏的互联网试验.docVIP

PAGE  PAGE 15 张瑞敏的互联网试验 　　对于如何把一家公司变成商学院的研究样本，没有谁比67岁的海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏更擅长了。 　　2016年9月柏林国际电子消费展览会（IFA2016）在德国柏林举行。作为全球知名的家电制造商，海尔照例参加，展台主角包括馨厨冰箱、紫水晶洗衣机、Homekit空调等。海尔打算在2017年年初将这些产品引入欧洲市场。 　　不同于传统冰箱、洗衣机和空调，海尔宣称，这些都是公司内部孵化出来的新玩意儿：智能家电。 　　以馨厨为例，在这款冰箱的开门上，一块触摸屏镶嵌其中，上面显示了爱奇艺、蜻蜓fm、1号店、易果生鲜、豆果美食等App，表示消费者不仅可以用这款冰箱储藏食物，还能在厨房里边做饭边听音乐、冰箱里食物不够了也可以现场下单补货。 　　这款冰箱是由一个叫做“小微”的新型组织孵化出来的。像细胞裂变一样，海尔现在有3000多个小微，相互独立，通过有机联系形成一张网络。 　　“外面很多人还认为海尔是一个传统的家电制造企业，但实际上这里已经天翻地覆了。”吴勇对《第一财经周刊》说。他是海尔冰箱平台的平台主，馨厨小微是其旗下统辖的6个小微公司之一。在海尔，吴勇也被称为内部创业者。 　　一场自2000年开始的变革，正在改变这家家电制造商的基因。它的新项目都具有互联网特征，要么产品可以联网、人机互动，要么商业模式是互联网平台式的，总之，你很难再从它们身上感受到强烈的老海尔痕迹。 　　但在外界看来，这和赶互联网时髦的公司似乎没什么两样。近年来，因概念强于需求、技术创新并未发生质的飞跃，各种以联网为核心特色的智能家电产品不断遭受质疑。海尔面对的质疑则更多，其中典型的包括“变相裁员”“越变革市场份额越小”以及“海尔常年变革，为何不见明星产品诞生”。2015年，海尔遭遇上市以来的首次业绩下滑，根据青岛海尔年报数据，营收同比下滑7.41%，净利润同比下滑19.42%，令各种唱衰海尔组织变革效果的舆论达到顶峰。 　　就在出发去柏林参展之前，海尔2016年上半年的财报出炉，营收同比有所回升，但它还需要继续面对一个令全行业集体头痛的老课题：透支家电市场的家电下乡政策结束后，行业整体下滑趋势看起来不可逆转，海尔该怎么应对？ 　　对外界的质疑，张瑞敏基本不怎么回应。事实上，这些质疑多少也契合他的想法：海尔不想再做它曾引以为傲的家电业制造商了，而想成为聚集创业者的平台。家电仍然是其主要投资对象，但海尔将变身为一家“真正的互联网公司”。 　　“和市场、时代不符合的东西都是错的，你必须要改，不能自以为是。我们从上到下知道，海尔不再是一个企业，而是试验田。”8月的青岛海尔总部，张瑞敏在接受《第一财经周刊》专访时说。 　　尽管在尽力脱离制造业的品牌形象，但你也可以说这位执掌海尔32年的领导者从来没有什么根本改变。从1980年代砸冰箱开始，他就一直在通过否定之前的举措来不断改造公司。 　　在这个试验田中，每个人都要在其所处的位置上，承担各种新变化所带来的影响，甚至是暂时性地不均衡或者不合理。 　　吴勇记得很清楚，2013年，他在泰国主导海尔在当地市场的业务，集团在国内正推行全面创业―所有的职能部门和产品线都“拆分”了，形成3000多个小微公司（按职能不同分为产品小微、研发小微、采购小微、生产小微和销售小微等），所有小微主都需要竞争上岗，而他们的身份则从海尔员工变为创业者。 　　“当时就想这边有创业机会，泰国市场再怎么做也就20亿人民币的规模，国内则是200个亿。”吴勇说，听闻改革消息，他很快决定回国。 　　吴勇想竞聘冰箱平台的平台主，当时竞争该职位的共有3个人，每人要向评审委员会提出自己的工作预案。吴勇最后拿到这个职位，因为他清楚地回答了两个问题，第一是如何完成财务上的指标，第二是如何帮平台里的小微实现与公司战略一致的转型。从产品层面讲，转型的要求之一，是小微企划的新产品都要可以连接互联网，由“电器”过渡到“网器”，而商业模式上，则要实现从单纯的硬件收入转变为结构更多元的生态收入。 　　吴勇的创业进度是在2014年加速的。这年年底，他决定换掉智胜冰箱的小微主，理由是该小微主给出的产品开发方案不够智能，虽然在制冷技术上有些升级，但不能与用户交 互。 　　“我不能等你打仗打输了再来看你的问题。”马上，吴勇就从海尔的人力资源平台上寻找面试新的小微主人选。 　　吴勇之所以这么急迫，部分原因来自于海尔在2014年为加速改革进程而启动了“人单酬合一”制度。 　　这项制度把每个人的薪水和所参与的项目业绩挂钩。如果一款产品的市场表现不好，跟这款产品相关的所有人都只能领基本薪水1680元，相当于青岛的低保水平。在这项制度之前，海尔实行的是“人单合一”―每个小微都运作各自的产品，但薪水还