我们是在求发展不是在求生存——全业务竞争策略.ppt

中国移动广东公司 2008年6月;前言 ;前言 ;目录;几个观点;不谋全局者、不足以谋一域！ ;度势;客户需求的新特点将驱动移动信息服务业迅速发展壮大;度势;国家信息化战略指明了信息服务产业的光明前景;产业融合已经开始，TIME产业浮出水面;度势;1、三屏融合带动→三网价值链融合;2、三网价值链融合→价值链向价值网转变;① 价值网特点之一 → 网络与业务分离，产业结构从塔型向链型转变;② 价值网特点之二→客户资源是竞争的焦点;③ 价值网特点之三→竞争者、竞争手段将发生巨大变化;3、在信息服务价值网竞争领域，我们将面临三个层面的竞争;① 与传统电信运营商对比：移动网优势明显，固定骨干网和城域网严重缺失;① 与传统电信运营商对比：客户规模占优势，但结构单一，抗冲击能力差;① 与传统电信运营商对比：移动个人品牌占优，但尚缺乏家庭和集团的品牌;; ② 与上下游竞争者对比：标准推动力较弱，未来可能沦为管道;③ 与新型竞争者对比：内容创新能力较弱，未来通道控制优势可能丧失;度势;小结：面临机遇与挑战;一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。;总体策略与建议;策略一：转变增长模式，获取新的利基;策略二：转变运营模式，提升软实力;策略三：转变合作模式，掌控价值链;欲学谋略，先正自心！ ;谋势;谋势;中国移动居于价值链的领导位置，应当站到信息资源的生产、加工、集成来考虑战略投资，由财务管理向资本运作转变，牵头设立产业基金，根据不同的行业特点、业务属性、自身能力，选择适合的投资方式： 一控股：是针对所在传统行业，产值巨大、专业性强，结合移动技术发展潜力大的业务，将采用“控股，最好是收购”，如：移动股票交易（控股一个券商），最大的价值不在于服务费，而在于这交易手续费的收入（2‰的手续费，按目前每天1000亿左右的交易量，手续费就是2亿）； 二参股：是业务类别创新性高、在本行内领先、本身价值比较高，将采用“参股”，最好不要控股，中国移动仍未能建立起高创新性产业的激励机制，如：移动互联网站，移动互联网站的创新者，企望的是一夜暴富，这是他们创新、创造的真正的原动力，所以，采用“参股”方式，一方面保持了移动互联网站的创新者的创造力，另一方面既从成功的移动互联网站中获得价值，又能够获得客户关系，这就是有舍才有得； 三合作：是沟通类、信息类等客户规模大、业务种类多、本身价值已经很高，将采用“合作”，可仍采用“梦网”商业模式，如：图铃、手机音乐、手机电视等； 四全资：是移动新兴行业、且中国移动自身具备专业人才，采用“全资”， 如：12580信息服务、飞信即时通讯等。 简而言之，天下之事用天下人！;我们将由“专家”到“主导者”的转变，按照“正德厚生 臻于至上”的核心理论，我们还需要有： 更宽的胸怀：在“无边界、无国界”的互联网世界里，我们要有“与天下之利者得天下”的胸怀，让“利用相关者”分享价值，才能更好的凝聚开创信息服务价值的力量，也才能获得未来信息服务的价值；采用多样化的创新参股模式，如：针对拥有促进我们“战略转型”相关的专利技术的公司，但他们可能缺乏大规模营销资源的，我们无妨采用负责营销推广资源投入参股模式。 更大的勇气：但在我们现有的“机制”下，“我不下地狱谁下地狱”或许是一种必要的“勇气”，当然，这种“勇气”是基于选择合作公司正确的标准和眼光，如：选择互联网公司不在于其现有的规模，而在于其团队创新能力与敬业精神；当然，建立起有效的管理机制、风险控制机制也是必要的保障。 ;通过资本运作，控制价值网的信息内容;谋势;移动互联网的不足之处在于带宽有限，但只要： 一方面通过技术创新拓宽带宽（如：最先进的压缩技术、全网升级到EDGE，虽然马上发放3G牌照，但2G网络仍然有6～10年以上的生命周期）； 另一方面通过合理的业务设计有效利用带宽； 进而解决这一瓶颈问题，纵然没有采用3G技术，也能够使移动互联网实现：移动化、多媒体化、智能化。;建立半开放的业务平台，控制中间发布通道;谋势;通过制定网络手机浏览器，控制终端客户关系；这制定网络手机浏览器： 一方面实现了客户方便获取信息的表现形式的界面； 另一方面有效解决信息解压而实现客户畅顺体验。;控制终端厂商，掌控客户关系资源;一、认识几个观点； 二、了解生态环境； 三、转变三种模式； 四、控制三种关系； 五、百日冲刺计划。;重组后，我们从竞争战略上可以划分成三个阶段： 第一阶段：2008年下半年是同业者的运营准备期，公司的深度发展期; 第二阶段：2009~2010两年竞争领域的相互渗透期，互相进入对方优势和具备潜力的领域; 第三阶段：2011～2012两年是竞争优势的确立期，市场和业务发展达到相对均衡，基本的竞争格局形成。;当前市场发展重点是围绕“巩