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对我国装饰企业如何建立核心竞争力的一点认识 中国建筑装饰协会 2007-2-12 来源：中国建筑装饰网 1 如何建立核心竞争力，是随着我国加入WTO后出现的热点问题，装饰行业也不例外。我也比较有兴趣。 早就想读《战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力》（中国发展出版社，2002年4月）一书，乘2003年4月25日～5月5日因防控SARS在家休假，读后颇有点感想。这45位战略家主要是美国哈佛商学院的知名教授、研究机构学者，并兼任相关社团负责人或大企业顾问，其次是英国的同行，均为各自相关领域的权威人物。全书分四篇：原理(Principle of Strategy)、策略（strategic Revolution）、核心竞争力（Core Competence）、为新战略做准备（Preparing For New Strategy）。兹将读后感记录如下，供同业同仁参考。 1．何为战略 美国哈佛商学院教授、商业经济学博士和MBA，全球当今关于竞争战略的最高权威迈克尔·波特认为，人们之所以不明白“何为战略”，问题的根子就在于没有把经营有效性与战略区分开来。 经营有效性：是指一家公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。经营有效性里面包含了效率。它意味着公司能更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事类似的经营活动。 差异性：一家公司只有形成并保持差异性，才能战胜其竞争对手。它必须为顾客提供更多的价值，或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。因此，企业较高的利润就来自于：提供较高的价值使公司获得较高水平的平均单价，以及通过较高的导致较低的平均单位成本。 良好的业绩毕竟是企业的首要目标，而经营有效性和战略则是取得良好业绩所必需的，不过它们却以极为不同的方式在其中发挥作用。 不断提高经营有效性是获得优厚利润的必要条件，然而它还不是充分条件。第一个原因是：公司很少能长期以经营有效性为基础来获得竞争上的成功，如果那样的话，它将在竞争对手面前处境日渐艰难。因为竞争者会迅速模仿投入要素、管理技能、新型技术，以及提供满足顾客需求的良好方法。第二个原因是：因为竞争趋同是比较微妙、难以察觉的。由于竞争者在质量提高上、周转周期上、供货渠道上相互模仿，战略趋同及竞争便会导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也不能取胜。如果竞争仅仅建立在经营有效性上，那是在相互毁灭。由此可见，经营有效性，必要而不充分。 竞争性战略就是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略的本质在于行动——选择与众不同的方式来实施行动，或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在口号的层面上，根本经不起竞争的考验。 我国装饰企业十分缺乏经营有效性，差异性很小或无什么差异性导致很难比竞争对手干得更好。只有产生差异性，才能形成比较优势。互相迅速模仿造成战略趋同及竞争，使大家在同一条道路上赛跑，结果谁也不能取胜，因此竞争还不能仅仅是建立在经营有效性上，否则是相互毁灭。经营有效性，就是干得更好，只有形成并保持差异性，才能干得更好。战略，并不玄妙，简而言之就是与众不同。 美国哈佛商学院管理学教授罗伯特·海因斯和同学院教授加里·皮萨诺共同认为：如果一个公司的惟一目标是与最有实力的竞争对手“做得一样好”的话，它怎么能期待实现竞争优势呢？ 我们很多装饰企业把其价值理念贴在公司的墙上，横向比较一下，均是趋同且为口号式的，少有独特的，这就是判别一家企业有无形成竞争性战略的主要标志之一。所谓理念，是指并不是理论、思想以及实践活动本身，而是蕴藏在这些理论、思想和实践活动背后的、起决定和支配作用的某种动机和信念。理念不仅是理性思考的过程，更是实践活动所追寻的终极目标。 建立竞争性战略的关键是：要求企业家精心选择一组具有差异性的经营活动来表达一种独特的价值理念并实施行动。因此说，战略是建立在独特的经营活动上。战略比经营有效性更高一个层面。无战略指导的或无差异性的经营活动，只要满足其中一条，就叫做“模仿”，模仿的结果是趋同，趋同的结果是自相残杀，自相残杀的结果是同归于尽。若想走出恶性循环关键性的第一步是：设法与众不同。然后奋力形成并保持差异性，进而实现经营有效性。 值得注意的是，经营有效性的前提是“从事相同的经营活动”。我们发现，深圳的装饰或幕墙企业几乎全部从事专业化竞争，即除了干装修或幕墙外，其他什么都不做，从而形成了经营有效性。 何谓战略，就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。公司要面对的一个简单而又要紧的事就是，发现并抢先占有战略高地以赢得竞赛。战略地位的实质，就是选择与竞争对手不同的经营活动。如此这