2017年某地产集团绩效优化方案(ppt).ppt

* 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 部门性质 部门 考核周期 不同项目阶段绩效工资发放比例 项目阶段 策划 前期 中期 后期 业务部门 开发设计部 月度 10% 50% 30% 10% 预决算部 10% 40% 25% 25% 工程项目部 0% 20% 65% 15% 市场部 20% 50% 25% 5% 推广部 0% 40% 40% 20% 销售部 0% 10% 55% 35% 客户服务部 0% 10% 30% 60% 支持部门 季度 项目周期内均衡确定 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 * 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 部门性质 部门 考核周期 权重 考核因素 公司整体业绩 所在部门年度绩效 业务部门 开发设计部 年度 20% 80% 预决算部 20% 20% 工程项目部 15% 85% 市场部 15% 85% 推广部 15% 85% 销售部 20% 80% 客户服务部 15% 85% 支持部门 10% 90% 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得 * 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 公司高层 考核周期 权重 考核因素 公司整体业绩 分管部门年度绩效 开发设计副总 年度 40% 60% 财务副总 40% 60% 行政副总 30% 70% 营销副总 40% 60% 开发设计总经理助理 20% 80% 营销总经理助理 20% 80% 工程项目总经理助理 20% 80% 财务总监 20% 80% 副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得 * 完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例 60%奖励高层管理人员 40%奖励公司其它人员 绩效考核结果及应用_年终奖励 职务 奖励比例 职务 奖励比例 开发设计副总 20% 开发设计总助 7% 财务副总 20% 营销总助 7% 营销副总 20% 工程总助 7% 行政副总 15% 财务总监 4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 * 完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例 60%奖励高层管理人员 40%奖励公司其它人员 部门重要性 十分重要 重要 一般重要 得分 3 2 1 部门人数 5个以上 （2，5] （1，2] 得分 3 2 1 绩效考核结果及应用_年终奖励 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级—— 第一等级：（4，6] 第二等级：（2，4] 第三等级：（1，2] * 完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例 60%奖励高层管理人员 40%奖励公司其它人员 部门 奖励比例 部门 奖励比例 开发设计部 10% 推广部 8% 预决算部 10% 销售部 10% 工程项目部 10% 客户服务部 8% 市场部 8% 其他部门 分别占5% 年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。 部门内部发放： 奖励基数=年终奖励部门发放额度/（?薪点*年度综合绩效） 个人所得=奖励基数*薪点*年度综合绩效 绩效考核结果及应用_年终奖励 * 部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 绩效考核结果及应用_其它应用 * 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。 绩效考核结果及应用_其它应用 * 年度薪点调整（针对员工个体）—— 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2% 考核等级 A B C D E 薪点调整 +10% 0 0 -10% -20% 绩效考核结果及应用_其它应用 * * * * * * * * * 其它部门考核指标详见部门绩效记分卡 * * * * * Bothwitz Consulting 地产集团有限公司绩效优化方案 此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司 的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 2009年5月 * 方案背景 智联管理顾问公司于2008年10月至2001年1月期间为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据A集团绩效管理体系运行1年多的实践经验，智联顾问对方案提出进一步优化的建议。 * 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 * 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但