《速度》读后.docx

《速度》通过小说的形式，讲述了HI-T公司通过转变运营管理方式，最终取得成功的故事。HI-T公司是一家混合材料供应商，一家典型的制造企业。书中HI-T公司的运营经过了三个阶段的改变。第一阶段，HI-T公司被winner公司收购，派来的总经理兰德尔带来了WING3.2生产管理系统。这套系统随时监督各个部门的运作情况，主要目的是使各个生产环节时刻处于满负荷运行状态，即高生产率。兰德尔上任后通过卖出加工车间和裁员的方式，获得了现金并且降低了成本。经过一年多的运营，WING系统显示纯收入收入和生产率大幅度上升。18个月后兰德尔离职。第二阶段，继任的总经理艾米发现公司现金持续下降，库存大幅上升，订单无法按时交货，服务投诉越来越多，产品出现了严重的质量问题。为了应对这种不利状况，在winner总公司派来的专家的帮助下，艾米决定运用精益六西格玛法则来调整公司的运营，而Winner公司派来的专家韦恩，实际上根本没有运营管理经验。针对HI-T公司的实际情况，使用精益六西格玛法则的目的是减少各个生产环节的浪费，减少各个生产环境的变量来提高质量。通过精益生产，创造一条平衡的生产线，力图达到“一件流”的生产模式，摒弃传统的、充满浪费现象的批量与队列方模式。韦恩试图通过建立一套LSS（精益六西格玛）生产体系，将所有流程中的不确定因素降低到最低程度；按照客户需求来平衡生产线，找到节拍时间，使生产线按照节奏运行，每一件事情都协调一致，使产能和需求相等，将浪费降到最低。实际上平衡生产线的目的是首先消减每个生产环节的多余产能，然后通过节拍时间来调平或者拉平生产线，使每个生产环节发挥出100%的产能，从而达到各个生产环节的运作协调一致。在实际过程中，韦恩首先在一些生产环节中找到了浪费的现象，对产能和工作流程进行了一定的调整。但是这些只是局部调整，而生产线的调整是一个系统工程，节拍时间迟迟无法确定。在实际运行过程中总是会在不同的环境出现小问题，需要重新平衡生产线。韦恩认为不是精益生产理念的问题，只是需要循序渐进，不断改进，必须花上几年时间才能消除各种变量，实现精益生产。但是在一年多的时间里，HI-T公司的运营状况不仅毫无起色，而且问题越来越多。库存很高，但是同时缺货现象很严重；生产部门雇佣了很多临时工，而且经常加班，运营成本高，现金不断下降；交货时间越来越无法保证，客户流失。在韦恩推行精益六西格玛法则的过程中，奥克通工厂的生产经理墨菲一直持有不同意见。墨菲是一位有着丰富经验的工厂管理者，而且通过《目标》学习了制约理论，在奥克通工厂中进行了长期的实践。墨菲指出韦恩的平衡生产线存在很大问题。首先是生产线的基准也就是节拍时间始终无法确定，由于追求一件流的生产模式，但是在生产线中哥斯拉却是一个批量生产的装置，与一件流的生产模式是不合拍的，虽然对其他个别环节进行了改变，但是系统的实际产出并未有效提高；其次是对待系统中的变量，希望通过精益六西格玛法则将系统中的变量消除，但是变量是客观存在的，设计中的完美生产线总是在实际运行过程中受到各种变量的影响，不得不频繁的对生产线进行重新调整，疲于奔命。韦恩试图以客户需求为基准来调平生产线，但是没有注意到需求也是存在变动性的，而需求的变动也会导致生产线的起伏。第三阶段，在墨菲的主导下，运用制约理论，建立以瓶颈为基准的不平衡生产线。首先确立哥斯拉的瓶颈地位，按照制约理论，其他生产环节都围绕着瓶颈的产能进行调整，以充分利用瓶颈的产能为目标，精益六西格玛法则同样可以在其中发挥作用，但是起主导作用的是制约理论。制约理论的核心观点是：系统的产能受其中一个生产环节的产能限制，也就是瓶颈的限制。由于生产系统中各个环节是密切相关的，看一个生产系统的实际生产能力，不能只看每一个生产环节的生产效率，而应该看整个系统的产能。如果系统中每个生产环节的生产能力无法转化为最终系统的产能，那么只会制造更多的库存。由于系统中各个生产环节的产能都是有极限的，对各个环节的生产能力进行衡量，从对整个系统的制约来看，必然有一个环节会成为整个系统的制约。而制约理论的核心思想就是找到系统的瓶颈，不断提高瓶颈的生产能力，其他环节的改造也以此为目标，从而达到使整个系统的产能不断提高的目的。在HI-T公司的再次改造过程中，在确立了哥斯拉的瓶颈地位后，使用鼓—缓冲—绳法，也就是限制驱导式排程法（DBR），重新对生产流程进行调整，建立了一个带有制约因素的体系。其中瓶颈做为鼓元素，其生产状况直接决定着整个系统的产能，同时控制着整个生产线的节奏；绳是一种信号传递机制，使其他生产环节按照鼓的频率来投放原材料，组织生产；缓冲元素主要为鼓元素提供充足生产原料。在改造过程中，不仅对奥克通工厂中哥斯拉的上下游生产环节进行了改造，而且墨菲发现奥克通工厂的生产订单受到研发部门核准工作的影响，对研发部门的工作流