企业全面预算与战略管理 .pptVIP

管理控制项目 主要竞争战略 成本管理 标歧立异 成本领先 产品成本在业绩评价中的作用 标准成本在业绩评价中的角色 完成预算的重要性 营销成本分析的重要性 产品成本作为定价因素的重要性 竞争者成本分析的重要性 较不重要 较不重要 较不重要 非常重要 较不重要 较不重要 非常重要 非常重要 非常重要 较不重要 非常重要 非常重要 战略规划 标歧立异 成本领先 战略规划的重要性 资本支出决程序化的程度 资本支出评估准则 资本支出的槛率 资本投资分析 各业务单位对专案核准的权限 非常重要 低、长期 强调非财务指标 较低 较主观、非数量 较高 较不重要 低、短期 强调财务指标 较高 较数量、财务性 较低 表c-2： 不同竞争战略下的管理控制制度 管理控制项目 主要竞争战略 预算编制 标歧立异 成本领先 预算的角色 业务单位经理对预算编制的影响力 年度中预算的修正 弹性预算对控制制造成本重要性 与上级主管非正式报告与接触的频率 实际业绩与预算比较的反馈频率 完成预算的重要性 控制重点 作为短期计划工具 较高 较容易 较低 政策问题多、作业少 较少 较低 行为控制 作为控制工具 较低 较困难 较高 政策问题少、作业多 较多 较高 产出控制 奖励与分红 标歧立异 成本领先 奖励占工资的比例 分红评估准则 分红决定方式 分红支付频率 较高 较强调非财务指标 较主观 较少 较低 较强调财务指标 较公式化 较多 表c-2： 不同竞争战略下的管理控制制度 （续前表） 第四部分 企业战略与全面预算的整合 —— 一种流行观点 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 战略计划的制定 年度预算周期 （集团／子公司／责任中心） 经营预算＋财务预算 财务支出 （各部门和其他费用中心） 业务预测和业务计划 （生产／销售部门） 企业战略 目标与价值 目标分解 汇总审批 长期的 3－5年 年度 季度 月度 将人力资源和财务要求转换成年度预算 每个指标在特定时期内需要达到的目标 目标 指标 预算（1年）：战略（成长预算）；运营预算－运营管理 批准财务和人力资源 确定战略方向和所需的资源 设置扩张性／增长性目标 战略 3－5年 将战略转变为战略 关键业绩指标 将新的业务计划与战略指标以及年度预算相结合 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 预算 编制 汇总审 批预算 预算执行 与财务核算 预算分 析调整 预算考 核评价 预算目 标下达 预算管理与评价循环 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 客户维度 要实现财务目标，企业 应何向客户展示什么？ 行 动 目 的 指 标 目 标 财务维度 要在财务上取得成功， 企业应如何面向股东？ 行 动 目 的 指 标 目 标 学习与成长 要实现目标，企业应如 何保持革新和改善能力？ 行 动 目 的 指 标 目 标 内部业务流程 要实现财务和客户目标， 企业应精通哪些流程？ 行 动 目 的 指 标 目 标 愿景 与战略 将战略转变为关键业绩指标和全面预算的工具：平衡计分卡 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 将战略转变为关键业绩指标和全面预算的工具：平衡计分卡 陈述与说明 阐明远景与使命 确定价值观 达成共识 沟通与联系 宣传与教育 确定目标 把奖惩与业绩指标 相联系 行度计划与预算 明确目标 建立标杆 配置资源 保持战略措施的 一致性 战略型学习与反馈 开发共同的设想 提供战略反馈 促进具有残掠意义 的审视与学习 平衡 计分卡 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 财务 客户 内部业务流程 学习与成长 财务 客户 内部业务流程 学习与成长 使命与价值观 远景 战略 各项目标 各项指标 我们期望的未来景象 与众不同的行动 未了实现战略必须做什么？ 如何评价与跟踪战略业绩？ 将战略转变为关键业绩指标和全面预算的工具：平衡计分卡 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 环境分析 战略制定 指标与目标 全面预算 远景与使命 执行与反馈 战略计划 财务 客户 流程 学习成长 战略控制系统 跟踪与反馈 平衡计分卡 流行观点：战略、价值管理与全面预算管理的整合工具 确定战略 战