战略规划(管理)经典框架体系凯辉咨询.ppt

战略控制—平衡计分卡框架 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 长期股东价值 生产率 收入增长 价格 质量 时间 功能 伙伴 关系 品牌 产品/服务特征 关系 形象 运营管理 客户管理 创新管理 法规与社会流程管理 人力资本 信息资本 组织资本 因果关系 界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条 客户价值主张 明晰创造客户价值的条件 价值创造流程 界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程 将资产和作业分组 界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产 + + 战略控制—平衡计分卡应用举例（战略地图） 长期股东价值 长期股东价值 现有资产利用最大化 增加收入机会 提高客户价值 竞争性价格 最低总成本 质量上乘 购买快速及时 良好的选择 开发供应商关系 生产产品和服务 向客户分销 管理风险 更低的获得成本 适时送货 高质量供应 供应商新理念 外包成熟的非战略服务 更低的生产成本 持续改进 加工周期 固定资产利用率 营运资本效率 更低的服务成本 反应迅速的送货时间 提高质量 财务风险 经营风险 技术风险 质量管理和流程改进技能 促进流程改进的技术 持续改进文化 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习与成长 层面 战略控制—平衡计分卡应用举例 目标 指标 关键行动 责任人 考核时间 实际完成情况 原因分析 改进措施 降低生产产品和服务的成本 关键运营流程的作业成本； 单位产出的成本（生产相似产品的组织）； 营销、销售、分销和管理费用占总成本百分比。 持续改进流程 持续改进流程的数量； 减少无效或不增值流程的数量； 每百万件产品缺陷率； 合格率、报废和废品率； 检查和测试成本； 质量总成本（预防、评价、外部失败） 改进流程反应程度 周转期（从生产开始到产品完工）； 加工时间（产品实际被加工的时间）； 加工效率（加工时间占周转期的比率） 提高固定资产利用率 生产能力利用百分比； 设备可靠性（可用于生产的时间的比率）； 故障次数或百分比； 灵活性（生产和交付产品/服务的流的范围）。 外部环境分析 内部环境分析 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 战略实施 评价标准 实施效果 评价结果 不修正 修正 战略分析 战略规划 战略控制 战略修正 战略管理过程 战略修正 战略的滚定修订 1 2 3 4 5 五年战略规划 1 2 3 4 5 信息 反馈 测量 误差 修订 新的五年战略规划 * * * * 凯辉咨询 2012年11月 战略管理经典框架体系 战略管理过程 战略研究 战略研究 战略研究 外部环境分析 内部环境分析 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 战略实施 评价标准 实施效果 评价结果 不修正 修正 战略分析 战略规划 战略控制 战略修正 战略管理过程 内外部环境分析 外部环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 经营环境分析 内部环境分析 内部资源分析 企业能力分析 核心竞争力分析 战略 分析 PEST 五力模型 1）竞争对手分析 2）竞争性定位 3）了解消费者 1）有形资源 2）无形资源 3）组织资源 1）研发能力 2）生产管理能力 3）营销能力 4）财务能力 5）组织管理能力 1）它对顾客是否有价值 2）它与竞争对手相比是否有优势 3）它是否很难被模仿或复制 1）社会经济结构 2) 经济发展水平 3）经济体制和经济政策 4）经济的当前状态 5）其他一般经济条件 1）人口因素 2）社会流动性 3）各阶层对企业的企业的期望 4）消费者心理 5）文化传统 6）价值观 1）技术水平 2) 技术力量 3）新技术的发展 1）政府行为 2) 政府法规 3）政局稳定状况 4）路线方针政策 5）国际政策法律因素 6）各政治利益集团 P E S T 一般宏观环境分析--PEST 行业环境分析—五力模型 行业内的竞争对手 目前竞争者的实力 潜在进入者 供应商 替代产品 客户 行业新进者的威胁 替代品的威胁 客户议价能力 供应商议价能力 新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道的使用权；6）政府政策；7）现有产品的成本优势。 供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。 替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机vs传统相机；MP