企业预算管理-基于价值创造的全面预算管理模式.ppt

预算目标 公司的组织结构决定了预算管理模式 预算机构的职责及预算管理组织 年度预算编制流程 预算编制流程 生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 预算编制流程（续） 4.预算考评中的问题及解决之道 实例：预算差异分析及责任考核 接近控制点原则——将预算分解进行到底 企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。 单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。 一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。 预算分解 成本中心 利润中心 费用中心 预算目标 继续分解 （不逾越成本效益原则） 对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门； 对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标； 对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。 目标分解原则 充分结合预算目标确定原则 按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则 预算编制中道德风险的控制 强化预算管理程序，及时修订预算； 加强上下沟通和作业分析； 增强职业素养。 企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。 预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉； 缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性； 预算管理人员的职业素养。 预算宽打窄用； 虚报、用尽预算指标。 预算管理流于形式； 绩效考核形同虚设； 对其他预算责任部门不具公平性。 风险防范： 产生后果： 表现形式： 产生原因： 实例：预算编制中的问题及解决之道 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善信息沟通的渠道。 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。 通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编制的培训。 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。 根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培训指导。 缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一。 为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。 预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以大道德目标。 协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。 相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依据。 建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。 没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。 总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。 领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。 解决之道 现象 预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。 一句话，就是增强预算执行的“刚性”。 根据××公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。 ××公司的预算执行与监控包括： 预算执行 预算调整 预算反馈控制 预算跟踪