论建筑施工企业工程项目成本管理.doc

论建筑施工企业工程 项目成本管理 作者：史智强 层次：中级升高级 专业：项目管理 摘要： 作为建筑企业成本管理是企业改制研究的重大课题之一，当然作为建筑施工企业的利润中心------工程项目成本管理就成为了企业的基础和核心，强化项目成本管理控制势在必行。项目成本的盈亏最终导致企业的利润好坏，真正地结合企情建立适应自身企业项目成本管理机制，争取做到项目成本可控，利润最大化。项目成本控制要从项目管理的各要素、各生产管理环节上做到计划性、定量化，精细化、严谨化、对比化、统计化 、考核化环环紧扣，形成一套完整的项目成本控制流程，从而保证工程项目成本目标的最终实现。 关键词：工程项目 成本控制 众所周知随着社会主义市场经济的发展，改革的不断深入，建筑施工企业工程项目的竞争性日益加剧，利润空间日趋狭小，作为建筑企业要想在社会上生存、发展，成本管理将是企业改制研究的重大课题之一，当然作为建筑施工企业的利润中心-------工程项目的成本管理就成为了企业的基础和核心。强化项目成本管理控制势在必行，一切从源头抓起。 项目成本控制要从项目管理的各生产要素，各生产管理环节上做到计划性、定量化、精细化、严谨化、对比化、统计化、考核化环环相扣。从而真正的从成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面形成一套完整的项目成本控制流程，从而保证工程项目成本目标的最终实现。 一、搞好成本策划 工程中标以后立即组建项目部，制定项目部实施性施工组织设计。做好三算对比工作，即投标预算、标后施工图预算、预测成本。 针对实施性施工组织设计的确定要充分吃透设计文件的意图之后，进行分项工程施工方案的设计；同时制定多种方案，通过对技术、经济、适用、先进等方面进行对比分析，最后筛选最优方案。 （二）通过三算对比明确项目盈利空间，确定成本计划费用控制项，制定成本控制目标。 1、投标预算与标后预算、预测成本对比 通过比较找出投标误差、让利情况，掌握投标项目的含金量高低。 2、标后预算与预测成本对比 通过比较找出盈亏项目，为成本计划提供基础保障。 二、做好成本计划。作为工程项目成本管理的指导性文件，要做好成本计划必须做好标后施工图预算和预测成本两项工作。 （一）标后施工图预算。工程中标后进行详细、准确的工程量计算，套取基础定额，并进行工料分析。 （二）工程项目预测成本。结合当前人、材、机市场价格以及实施施工组织设计确定临设费、现场管理费、其他直接费等额度。 1、人工费预测：施工图预算采用的人工费单价与工费总额，与工程同地区劳务市场行情相比较，确定人工费控制目标。 2、材料费预测：材料费应作为重点预测，主要材料、地材、辅助材料进行逐项分析，结合材料的供应地点、购买方式、运输方法、装卸费、项目流动资金状况预测工程材料价款，必要时考虑购买的资金成本。同时将材料价控制在同期同地区材料信息价范围之内。 3、机械费预测：机械使用费依据施工图预算机械数量及单价，与实际使用台班量及市场价和租赁费相比较控制机械费控制目标。 4、现场管理费的预测：项目组织机构设置，应力求一专多能，一人多岗，因岗择人，因事设岗的原则。做到精干高效，降低其费用支出水平，确定控制目标。 5、风险预测：对中标项目结合当地风情、地区环境条件、社会客观因素进行综合评估，考虑其可能存在的风险，采取风险回避，风险转移，风险自留，投保等措施将其降到最低水平，并制定风险控制目标。 6、临设费预测：根据工程规模、施工组织设计、进度要求、公司确定目标、合理确定临时设施规模及标准，力求从布置位置、质量等级、安全性能等方面一步到位，按公司会计核算折旧比例确定控制目标。 三、进行成本控制。一个项目成本的好坏重点在于成本控制，即采取事前、事中、事后控制，主动控制与被动控制，目标控制实行PDCA循环，采取预防和改进措施，将成本控制在计划目标范围之内。 （一）组织措施：从分公司建立成本监督领导组，项目部建立以项目经理为核心的成本管理组织，明确岗位职责，各环节都有专人负责，定期召开成本讨论大会，出具成本报告。 （二）技术措施：对专项方案的采用必经从技术、经济、先进、适用的角度全方位筛选，优化，再优化，最终体现到经济节约。 （三）经济措施与管理措施 主要控制几项费用：人工费、材料费、机械费、现场经费、临设费、专业工程承包费等。 1、人工费控制 （1）通过招投标选择质优价廉劳务。（2）加强现场材料布置堆放，避免二次搬运工的发生。（3）加强项目劳务管理办法的制定及执行力，与经济奖罚挂钩。（4）同时严格审核人工费结算。（5）制定劳务管理办法，与经济挂钩，加大经济制裁力度。 2、材料费成本控制 严格控制材料用量管理。从源头抓起，从进场入库、出库、使用等各环节监控，互相监督，形成环节之间相互约束机制。 （1）材料价的控制