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5-3 TCL与飞利浦渠道联姻
5-3 TCL与飞利浦渠道联姻
事件:TCL牵手飞力浦
2002 年8 月22 日飞利浦与TCL 集团在上海共同宣布:两大品牌公司即日起在中国五
地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议,TCL 将利用其销售渠道及网络优势在
国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL 与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司
达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视,开始借助中国家电企业的渠
道优势进一步渗透;另一方面,中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞
争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用两厢情愿的婚姻来形容与TCL的合作。
飞利浦表示,由于对中国二级市场的渗透力不从心,与TCL 的最初合作将限于广西、
贵州、江西、安徽和山西五地。此前,飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL 则在
此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马
赴飞利浦总部,许诺放开渠道,为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来,国内彩
电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作,就有了使用其技术研发、生产制造、
国际分销渠道、元器件采购方面的优势,即引进了TCL 国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL 在中国的彩电市场都是重要品牌,双方认为,在现今全球经济一体化的
大形势下,合作将更有利于联手对外竞争,双方之间正在进行的渠道合作新尝试,将有助于
互相取得在中国市场上的共同增长。
《成功营销》视点:TCL牵手飞利浦意味着什么?
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变;TCL的渠道
正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心;制造商的渠道完全可以当作产品来做,将
自己的强势网络资源包装上市,去截获其它制造商的渠道利润;相对国美、苏宁等超级终端,
另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量,可能将会在制造商中诞生。
当然,TCL 的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场,它在追求的是一种新型的渠
道组织和管理运作商,也就是说,未来的TCL 渠道型企业的渠道,可能包括连锁专卖等卖
场,也会包括上游的分销体系,等等。
此次合作背后又隐藏着些什么?
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶,是和飞利浦10%的市场份额已滑落
到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商
的职责呢?
就目前市场来看,除了国美等卖场型渠道商之外,还找不到几家具有TCL、海尔、长
虹等制造商般的广域市场能力;制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和
趋同性;借制造商的网进行合作,还可以方便的以此为纽带和基础,在资本、技术等领
域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然,这是和TCL的自有渠道优势相关的。说到TCL的渠道,这还得追溯到上个世纪
的九十年代中期。在1996 年,TCL率先推进了自有渠道的建设,在短短的两、三年当中,
它就在全国设立了5个区域管理中心,27 个分公司,170 个经营部,20000多个销售网点,
建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是
飞利浦的软肋) 。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗
症。为此,TCL 从1999 年开始,开展了一系列的渠道整改运动:打开各产品事业部的研、
产、销通道,进行渠道资源整合,在TV通道上实施销售多元化产品的航空港构想;2000
年的大规模渠道瘦身;2001 年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道
和服务管理平台、客户资源管理平台在内的三通道两平台的计划。
这些渠道变革上的努力,使TCL 电器销售公司的员工减少了一半,使单次资金周转加
快了七天,使自己能在24 小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化;还直接促成
TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大,还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下,
成为了拥有3 亿多元利润的赢利独狼。
渠道资源不停优化中的骄人业绩,最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的
销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本,最终促使飞利浦将自家的女儿嫁给了
TCL 。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势
渠道制造商交换的制造商,正在
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