商业智慧在生产规划与控制的企业需求与挑战.PPT

生產規劃與控制 第九章 商業智慧 – 生產規劃與控制 學習目標 概述商業智慧在生產規劃與控制上之目的。 介紹作業策略之競爭構面有哪些。 說明商業智慧在生產規劃與控制的企業需求與挑戰。 簡介商業智慧在生產規劃與控制的分析方向。 瞭解產能負荷分析、規劃與實際比較分析、物料耗用分析等等相關分析指標之定義與公式。 商業智慧在生產規劃與控制上之目的 旨在了解生產規劃與控制 ( Production planning and control)之結果，諸如 產品的數量與時間上的規劃結果、 生產流程步驟的執行狀況、 生產所需產能狀況、 執行前的資料呈現與執行後規劃與實際間差異之分析等等 生產規劃層面的目的 旨在求取 供給面與需求面兩者間數量與時間的調合，以滿足需求 對公司之瓶頸資源所導致有可能的產能不足問題進行相當之產能控管，以極大化一公司各種有價值資源 (即供應面相關資源) 的利用 分析與改善： 透過分析系統留存下來的資料，公司可以了解現況，改善未來 資料---主檔資料 包含了 物料資料主檔 (Material master data)、 物料清單 (Bill of material)、 途程 (Routing)、 文件 (Document)、 生產所需的資源與器具、 工作中心 (Work center) 等等 屬於靜態資料(Static data) 資料---交易資料 包含了 銷售單(Sales order)、 採購單(Purchase order)、 發票(Invoice)、 計畫中工單(Planned order)、 生產工單(Production order)、 收貨文件(Goods receipt document)、 發貨文件(Goods issue document)、 交貨文件(Delivery document)、 開發票文件(Billing document)等等 屬於動態資料(Dynamic data) 公司作業策略之競爭構面 成本/價格(Cost or price) 品質(Quality) 交貨速度(Delivery speed) 交貨時間變異(Delivery dependability) 能調整公司內部資源而依顧客需求量改變而改變的能力 彈性與新產品引入市場的速度 資源上的限制 無法在上述的每一個構面都面面俱到而且出類拔萃，而是要考慮資源之有限性下，有所抉擇。 若將上述的構面加以分類，我們可將競爭的構面再分為 符合資格構面(Order qualifiers) 獲取訂單構面(Order winners) ?不同競爭構面影響了KPI的選用與目標值的設定 符合資格構面 指公司進入某一市場要具有門檻水準的構面 比如 成本/價格需低到某一程度， 品質必須有某一水準以上， 交貨速度必須快到某幾天內等等， 如此公司才得以進入市場競爭，符合顧客對產品的基本要求，不符合門檻水準，公司則無法為市場競爭中的一員 ?公司在這些構面之KPI目標值僅為基本要求水準 獲取訂單構面 指公司在某一市場中，可藉由這些優異構面的表現而獲得顧客的青睞，最終取得顧客訂單的構面 例如 公司是以優於競爭者的製造成本，而進而能以較低的售價給予顧客來獲得顧客訂單； 當顧客需求發生時，公司能夠比競爭者更快的速度供貨給顧客來獲得顧客訂單； 公司允許顧客取消訂單或改變訂單交貨期的時間彈性上相對於競爭者優異而獲得顧客的訂單 ?公司在這些構面之KPI目標值可能明顯優於其它競爭者 不同作業策略之競爭構面 不同作業策略之競爭構面下有不同的企業需求與挑戰，一個公司必須了解其競爭構面為何，才能訂出正確的指標，以為管理之用 這些競爭的構面又會隨著時間改變而改變 例如1970年代日本汽車在美國市場的競爭構面之ㄧ為有優於美國汽車之品質與可靠度，因此品質為日本汽車公司之獲取訂單構面；然而於1980年代後期，美國汽車品質已能大幅提升至與日本汽車一般水準，品質構面因而已不再是日本汽車之獲取訂單構面，而是變為符合資格構面。 管理指標在公司不同階段之競爭意涵 會隨著時間而有不同意義， 當我們使用商業智慧來分析公司目前現況，或透過平衡計分來訂定公司所需改進的目標方向時，應該了解所選取的一組管理指標目標值之適用性有其時間性， 必須根據外界競爭態勢與公司內部狀況，不定時的加以檢討， 而目標值的決定，則進一步引導公司各階層人員努力的方向與指導一公司將其有價值資源如何分配使用之先後順序。 相同的產業下不同的公司(1/2) 不同的公司雖然在相同的產業，因其目標市場區隔不同，將會採取不同之作業策略，例如下圖(a)與(b)表示相同的物料清單，而唯一不同僅在於分割線 相同的產業下不同的公司(2/2) 圖 (a)反應採用此一分割方式者，相對於採用圖(b)之分割方式者有